在網(wǎng)上曾經(jīng)看過這樣一則笑話，媽媽問寶寶：“麥當勞和肯德基比,誰更大？”寶寶思考了片刻回答：“肯德基大。”“為什么呢？”“因為麥當勞是叔叔，肯德基是爺爺。”

　　在我們的記憶中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩并肩。長期以來，它們對壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)品的幫事，也早就為人們所津津樂道。經(jīng)過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)巨頭之間的戰(zhàn)略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發(fā)展道路了。

　　這時，人們就會想到笑話中的那個問題了：“麥當勞和肯德基比,誰更大？”

　　漲價？降價？看誰是贏家

　　眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價格一直是其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產(chǎn)品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產(chǎn)品漲價8個多月后(既2004年3月)，麥當勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達50%，造成不少地區(qū)一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復(fù)，一直堅持走“合適的價格與合格的產(chǎn)品”路線。

　　很多消費者不難發(fā)現(xiàn)，新年伊始，去肯德基買老北京雞肉卷，已經(jīng)比先前漲了五毛錢。而在麥當勞，卻有諸多優(yōu)惠推出，單張收銀條滿18元，即能獲得紅包一個，各種大獎就看各自運氣如何了。對于此次價格的比拼，肯德基方面表示，由于人力成本、物價成本、租金成本等都已經(jīng)上升，所以需要提價應(yīng)對市場變化，并自信地表示這不會影響到消費者的忠誠度。而麥當勞方面則認為適當?shù)慕祪r會吸引消費者，贏得市場。

　　就整個市場而言，在成本上升的時候，通過漲價來調(diào)整收益是一種正常的市場反應(yīng)。而且肯德基的漲價非常巧妙——改變套餐組合、推出新產(chǎn)品。這種細微的變化使消費者通常感覺不到價格也在變化，而肯德基也可以隨時根據(jù)市場的反應(yīng)來做出相映的調(diào)整。

　　事實證明，肯德基的漲價是明智之舉，因為就中國的消費者而言，在麥當勞或肯德基的消費只是一種“服務(wù)”消費，真正“吃什么”顯的比較次要，所以價格的少許變動是不會對銷售有影響的。看來，在價格這一回合中，肯德基比麥當勞略勝一籌。

　　先覺？后覺？什么是秘訣

　　常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠見卓識、尤其是缺乏明確目標與長遠規(guī)劃且堅定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會在前進的旅途中為物所擾，是很難抵達成功彼岸的。就此而言，麥當勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結(jié)果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點與定位的不同。

　　2000年肯德基誠摯邀請了中國40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，他們在開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。其為滿足中國消費者口味開發(fā)的長短期系列產(chǎn)品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐(香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡)等。這些產(chǎn)品深得中國消費者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對兒童的特點開發(fā)的產(chǎn)品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜愛調(diào)整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，并在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

　　而麥當勞，由于缺乏強有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基(2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”)。更為可怕的是，麥當勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件 、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當勞揮之不去的長痛，嚴重影響了麥當勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。

　　由以上事例，不由的想到了這樣一句話：“適合自己的才是最好的。”看來在這一點上，麥當勞還是走在了隊伍的后面。

　　長好？短好？時間上賽跑

　　眼看著昔日跟在自己后面的“小弟”一躍超過自己，麥當勞也在考慮怎樣做才能奪回原屬于自己的第一把交椅了。

　　麥當勞曾經(jīng)考慮到要在營業(yè)時間上戰(zhàn)勝對方，并希望通過長時間的營業(yè)來增長銷售額。“一般我們的營業(yè)時間會到晚上11點，生意好時會稍微延長，進行24小時營業(yè)的試點主要考慮是為了給顧客更多的選擇，包括就餐的時間。”廣東地區(qū)麥當勞有關(guān)人士表示，麥當勞在2005年底就開始在廣東地區(qū)個別分店進行了24小時試點，到目前為止測試的范圍擴大到了10余家，測試點的選擇包括住宅區(qū)、商業(yè)區(qū)、shopping mall等，主要是為了對不同區(qū)域有更深入的了解。目前，在晚11點后的營業(yè)時間，24小時餐廳的服務(wù)員人力配置以及產(chǎn)品品種上會少于白天的高峰時期。

　　就在24小時餐廳試行的同時，麥當勞憑借著另一種經(jīng)營形式開始了其在中國的獨資步伐 “得來速”---汽車餐廳。由于城市人氣集中的店面資源的稀缺導(dǎo)致麥當勞開始引入新的模式，向較為偏遠的郊區(qū)發(fā)展，而且汽車餐廳可以通過與汽車旅館橫向連鎖合作開發(fā)出新的合作空間。乍看，這個辦法似乎很可行，可仔細分析一下就會發(fā)現(xiàn)：在中國，由于汽車餐廳選址的局限性以及中國自有車數(shù)量的限制，汽車餐廳不可能有高速的發(fā)展，至少在最近一兩年內(nèi)不會有明顯的效果。其實，早在2003年，肯德基便開了一家中國汽車餐廳，其后沒有繼續(xù)擴張。這意味著目前在中國開“汽車餐廳”并不是理想之舉，畢竟相較于美國自有車的普及程度，中國還是略遜一籌，那么所謂的“汽車餐廳”模式在中國能否成功就是一個很大的疑問了。

　　客觀而言，在內(nèi)在管理機制上，麥當勞與肯德基難分高低，但在市場定位、價格取向、經(jīng)營模式等基本營銷策略與執(zhí)行上的細微差別，卻深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經(jīng)營質(zhì)量，進而整體上影響了連鎖店的擴張速度與數(shù)量。那么，“麥當勞與肯德基比,誰更大？”在全球來看,麥當勞要超過肯德基,但在中國市場,答案則截然相反。（馬瑞光）