我感覺我是一個非常有激情的人，干事情總是想干個第一。 這是譚旭光的表白。

　　這個牛根生眼中中國柴油機動力第一人也確實有他“牛”的資本，雖然身為山東人的他看起來沒有那么“人高馬大”。

　　“第一家在香港主板上市的內(nèi)燃機企業(yè)”，“國內(nèi)第一家銷售收入過百億的內(nèi)燃機企業(yè)”，“國內(nèi)第一家研發(fā)成功具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的大功率歐Ⅲ排放發(fā)動機的企業(yè)”，“全球10升以上單一品牌發(fā)動機產(chǎn)銷量超過14萬臺的企業(yè)”。濰柴動力2004年取得一系列成就才是他牛的資本。

　　而今，這過去的資本又成為他新目標的動力。

　　一棵大樹枝繁葉茂也就不足為奇，但一根病枝最終取得這樣的成就，難免令人側(cè)目。

　　1998年的濰柴，和很多國企一樣，是個有50年歷史的老國企，全廠職工人數(shù)近1. 4萬人，真正在一線干的生產(chǎn)工人僅有3000人，大大小小的管理輔助部門34個，僅科級以上干部就有750多名。產(chǎn)品積壓，虧損嚴重。職工已經(jīng)6個月沒有發(fā)工資，內(nèi)外債3個億，累計虧損也已經(jīng)超過3個億，正在倒閉的邊緣徘徊。

　　37歲的譚旭光此時正在柴油機進出口國際市場上忙得熱火朝天，4000萬美元的出口額更是讓無數(shù)人眼紅。

　　動力源自負擔

　　“進廠的第一天，賬面上只有八萬塊錢。讓我如何面對這近6萬名職工和家屬？”每當憶起以往日子，譚旭光總是無限感慨，當時一手要讓職工吃飯，一手要抓恢復生產(chǎn)，是極其艱難的一段歷程。

　　天上是掉不下錢來的，補發(fā)兩個月工資的軍令狀卻不是說說而已。雖然濰柴和銀行的關系幾十年來也有過好的時候，但此刻的現(xiàn)狀，要銀行相信這個企業(yè)能夠再翻過身來并不容易。

　　直到現(xiàn)在，譚旭光還記得，7月9日那天，他一直在銀行行長的門口等著，最終行長給了他一千萬。行長說，他相信這個小伙子能把企業(yè)搞好。

　　“第二天，我按時把錢發(fā)給大家，從此，我就再沒貸過款”。譚旭光沒有讓這位有眼光的行長失望，更沒讓濰柴人失望。

　　有過十多年的貿(mào)易經(jīng)驗的譚旭光早已熟知市場的規(guī)律，開始對這個機構(gòu)龐大，官僚臃腫的病體進行大刀闊斧的改革。

　　譚旭光把改革的第一刀砍向了人事制度改革。全廠34個管理部室被削掉了13個，349名科級以上干部被免職，400多名管理人員被分流，3000多個崗位被取消或合并，1700名空余人員被重新安置，全廠從1.4萬人優(yōu)化到7000人，從700多名管理干部減到只剩200多名。

　　十多年的國際貿(mào)易經(jīng)驗也讓他深知，企業(yè)生存的根本關鍵是要有適應市場需求的產(chǎn)品，濰柴若要徹底擺脫市場困境，必須在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

　　1999年，譚旭光把眼光投向了工程機械市場，當其他的競爭對手還在睡覺的時候，濰柴已經(jīng)占有了30%的市場份額。后來這一切被中國的工程機械行業(yè)稱作一次“動力提升的革命”。

　　2年半的努力終于有了回報。2000年12月30日，譚旭光召開全廠有線電視會議，向全廠職工宣布，從今天起，濰柴內(nèi)外債沒有了。

　　從2001年到2004年，濰柴也連續(xù)四年翻番增長，達到了100億的規(guī)模。

　　細數(shù)這6年，譚旭光覺得自己做了三件事：一是保住了企業(yè)的生存；二是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移；三是改革產(chǎn)權(quán)關系，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立了股份制公司。

　　責任和創(chuàng)新

　　譚旭光喜歡這樣介紹濰柴。雖然都是濰柴，但現(xiàn)在的“濰柴動力和之前的濰坊柴油機廠”卻有著極大差異。而他眼中的所有差異，就來自“動力”一詞。

　　“柴油機行業(yè)只是動力產(chǎn)業(yè)的一個概念詞，而動力卻體現(xiàn)了濰柴要永遠在這個行業(yè)中增強發(fā)展動力。”在譚旭光看來，干什么事情都要有動力，要有激情，只有這樣才能不斷地達到自己追求的目標。

　　“你的動力是什么？”記者問。“我覺得是責任感吧”，譚旭光肯定地給出了自己的答案。

　　這個1961年出生的人，學習的年代里經(jīng)歷著文化大革命，學工學農(nóng)，不完整的學習里卻給了他更多的生活體驗。子承父業(yè)，70年代末譚旭光也加入了濰柴，和父親一樣，成為濰柴一員。兩代人的夢想，兩代人的經(jīng)營，和許多人一樣，譚旭光也不想看見濰柴日益走到崩潰的邊緣。只是他勇敢地挑起了這個擔子，負擔了“起死回生”的責任。

　　雖然，現(xiàn)在的濰柴在國內(nèi)15噸及以上重型汽車和5噸裝載機領域的市場占有率分別為73%和75%以上，6160、170中速柴油機也占據(jù)了業(yè)內(nèi)80%以上的市場份額，在大功率發(fā)動機市場上的霸主地位十分穩(wěn)定，但是，人無遠慮，必有近憂。

　　國內(nèi)的競爭對手也正在悄悄地發(fā)力，一汽錫柴、東風、上柴、玉柴紛紛推出自己的新品并投放市場。而國外巨頭亦不甘示弱，歐洲三大重型卡車品牌沃爾沃、奔馳、雷諾先后與國內(nèi)企業(yè)簽署合作協(xié)議。

　　如果只是沉湎于過去的輝煌，誰能確保濰柴的未來。

　　“如果說自己的動力來自責任感，那么濰柴的動力則來自創(chuàng)新。” 譚旭光很清楚創(chuàng)新對于一個企業(yè)的意義，“我覺得一個企業(yè)沒有自己的創(chuàng)新能力不行。”

　　“1998年一上任我就到了歐洲，我說，我一定要做一個中國品牌的動力，放在世界上。”譚旭光回憶說，“我回來以后跟我們的技術(shù)人員講，當時國家要準備提出來歐II標準，國家的法規(guī)有一個逐步認識的過程，歐洲II號排放標準當時還沒有提出來，我們就進行了攻關。滿足了發(fā)動機的歐洲II號排放，我們是第一臺歐洲II號投放的、環(huán)保型的動力。”

　　當時，也曾圍繞到底是該自己設計一個發(fā)動機還是引進一個發(fā)動機爭論了很長時間。最后下的決心就是濰柴要造一個全新的動力，也就是“藍擎動力”。

　　為了保持技術(shù)上的領跑優(yōu)勢，譚旭光開始為濰柴引進“外腦”，和奧地利AVL公司聯(lián)合建立了“濰柴-AVL歐洲研發(fā)中心”。濰柴常年有20多位工程師在此工作，因此，時刻可以站在了世界內(nèi)燃機技術(shù)的前沿。

　　而濰柴也嘗到了注重技術(shù)的甜頭。譚旭光很自豪地說，濰柴每年開發(fā)的新產(chǎn)品有30多種，新產(chǎn)品產(chǎn)值已經(jīng)占到企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值的43%。

　　而達到歐Ⅲ排放標準的“藍擎”系列新型發(fā)動機推向市場更將給濰柴帶來極大的收益。

　　現(xiàn)在的濰柴已經(jīng)斥巨資建起了國內(nèi)一流的研發(fā)中心和新產(chǎn)品試驗室，并在歐洲設立了研發(fā)中心。盡管已經(jīng)實現(xiàn)了10升以上單一品牌發(fā)動機產(chǎn)銷量全球第一的目標，但譚旭光也坦誠，即便現(xiàn)在，想真正在在發(fā)動機領域把握住自己的發(fā)展方向，還有很多工作需要去做。

　　底氣十足

　　除了不斷創(chuàng)新外，濰柴還全力構(gòu)筑了一張覆蓋全國32個省市的57家維修中心、1000多家社會特約維修中心組成的服務網(wǎng)絡。絕對的市場占有率和強大的服務體系，使濰柴擁有了與世界內(nèi)燃機巨頭及其上下游企業(yè)對話的能力。

　　這一切使得譚旭光在面對現(xiàn)在及將來可能產(chǎn)生的對手時，顯得底氣十足。

　　在譚旭光的計劃里，未來5年，公司將積極推進與國際著名品牌公司的戰(zhàn)略合作，打造世界馳名動力品牌，“十一五”期間實現(xiàn)年銷售收入500億元目標。

　　要實現(xiàn)這一切，運用資本手段進行擴張是肯定的。譚旭光也曾在不同場合表示過這個想法。

　　而湘火炬的并購，不僅給濰柴這樣一個山東動力企業(yè)進行全國資源整合提供了一個非常好的機會，實現(xiàn)了動力總成的配套一體化，令其獲得最大成本優(yōu)勢成為可能。更給日后進行新的整合和擴張打下了相好的基礎。

　　現(xiàn)在的濰柴正在集中精力把現(xiàn)有的存量資源整合好、發(fā)展好。等待合適的機會，再和國際上一些同行業(yè)進行新的整合。

　　按照譚旭光的想法，濰柴動力的未來目標應該是成為一家通用發(fā)動機供應商，為重型汽車、豪華客車、工程機械、船用、發(fā)電等行業(yè)提供大功率動力配套，打破國外獨立發(fā)動機廠商難以成為大器的宿命。

　　雖然這一切現(xiàn)在都還只是設想，但是在他看來，重要的是執(zhí)著和追求，不到長城非好漢。