中國存在著大量的中小型國有、集體或民營企業。中小企業與大企業相比，具有資金實力、人力資源及企業總體管理能力弱，但決策速度快、企業運動靈活機動的特征。這就決定了中小型企業要做好營銷，必須面對自己資源比較缺乏、每一份資源必須盡量提高實際綜合利用率的現實，在制定營銷戰略與策略時，必須嚴格控制成本，利用有限的營銷資源，制定出能產生最大營銷績效的模式，只有這樣，中小企業的營銷計劃，才有希望獲得較大的成功。

對于所有企業來說，企業總體的營銷模式設計都包括以下八個基本板塊。在八大板塊的具體策略當中，中小企業與大型企業存在一些重要不同。原因在于中小企業資源—“米”少，因此中小企業的領導人必須是既長袖善舞又事事落實的“巧婦”；中小企業營銷模式設計必須嚴格遵循“機構精干明快，有限資源用足”的總體原則。中小企業必須結合自己的實際情況，在各個板塊中應體現出營銷模式的個性化特點。在關懷大企業的同時，我們對中小企業并沒有忘記自己的責任。

一，中小企業營銷管理模式設計

中小企業的營銷管理模式可采用以下兩種基本管理模式。一種是企業總經理自己親自管理營銷。一種是營銷經理或副總直接管營銷。

A，總經理主管營銷管理模式

總經理主管模式有它的好處：由于是總經理或老板親自在抓，所以營銷決策快，營銷資源調度方便，營銷政策執行有速度和力度，遇到問題時調整也快。壞處是：總經理因為必須管全盤，掌握全局，精力有限，不可能總是對市場和營銷狀況時時緊跟，營銷決策質量可能受到影響，如處理失當，企業全局有可能失去平衡。因此，采用總經理親自主管模式的前提條件是：

1,總經理精力充沛，善于統籌兼顧，管理能力足夠；
2,總經理熟悉產品與市場，精通營銷，有市場感；
3,生產和內部管理委托有才干的下屬管理，市場營銷是其主要工作；
4,有足夠市場營銷的實戰性操作經驗，有能力在營銷上指導下屬。

如果中小企業的總經理不具備以上基本能力與素質，企業一般情況下，不宜采取總經理主管營銷管理模式。理由是企業營銷風險太大，對于本來就搞風險能力有限的中小企業來說，不值得冒險一試。

B，營銷副總主管營銷管理模式

從分工合作和工作專業化的角度看，中小企業應該盡量采取營銷營銷總監、營銷副總或營銷經理主管的管理模式。這種模式的優點是：企業總經理集中精力思考和決定戰略層面的大事，并親自出面與營銷副總一起解決企業營銷中的疑難雜癥，而把營銷戰略、策略的執行和監督工作，交給具有較強專業技能和經驗的營銷副總去做。一方面確保企業營銷不偏離正確方向，又確保在營銷副總的全情管理下，保持營銷工作推進的力度和速度。總經理因此也能花更多精力把握企業全局的整體工作，實現生產、管理與營銷的互動協調與緊密配合。

采用營銷副總主管營銷管理模式也有幾個前提要求：

1， 營銷副總必須具有較豐富的市場營銷經驗，領導能力和管理能力和營銷組織能力均足夠推進營銷工作；
2， 總經理必須對營銷副總充分授權，清晰雙方經營管理權限劃分，總經理與營銷副總分工必須明確，但行動需一致，尤其是總經理必須給予營銷副總最大的工作支持，以感召員工遵從營銷副總的調度；
3， 營銷副總必須具備較強的管理溝通能力，尤其是與總經理，必須時時保持良好的業務與情感溝通，達成真正的牢固的信任關系。

忽視以上幾條忠告，忽視管理上可能存在的一些問題，必然會干擾營銷副總正常的營銷管理工作，導致營銷副總與其上下級之間產生不必要的磨擦與內耗，影響營銷策劃和執行的質量、速度。

二， 中小企業本部營銷機構設置模式選擇

對于中小企業來說，如何設置公司本部的營銷機構是極有講究的。中小企業既不可能或沒必要建立起象大公司那樣完備和龐大的市場營銷機構，也不能連最起碼和基本的市場營銷機構都沒有。許多中小企業成功的經驗表明，中小企業正確、合理的本部市場營銷機構的設置，對于其市場營銷功能的實施作用十分顯著。沒有合理的組織機構設置，企業就無法按照既定戰略，由職責分明的機構、人員來組織營銷活動順利實施。中小企業限于實力，一般也有三種機構設置模式可選擇。

A， 單純銷售部制模式

有的中小企業產品銷售難度不是很大，產品銷售出路有可靠保證，市場策劃和市場推廣方面暫時無須做太多工作，產品研發功能又是放在生產部門內負責，因而在企業一定規模之內，營銷中的市場部的功能不太突出。企業在保證營銷工作完全能夠正常運行的情況下，為了節省企業營銷費用開支，干脆不設置管理市場開發和市場規劃與市場管理、市場拓展的市場部，而只設立主管產品銷售的銷售部，并讓銷售部在必要時兼顧一小部分零碎的市場部工作。這樣的本部營銷機構設置，在企業不需要市場策劃的前提下，不失為一種較好的精簡高效的市場營銷機構設置模式。

這一模式的優點是簡單集中，效率高，管理難度小，企業對營銷容易控制。缺點是其適用范圍有限，在中小企業需要市場部功能時，該模式無法滿足市場營銷的客觀要求。另外一大缺點或風險是：企業在這種模式下，年深日久，會比較缺乏市場意識，從長遠來講，對企業發展會有負面作用；更為嚴重的是，一旦市場情況發生較大變化，企業往往無法快速適應變化，單純銷售式的營銷管理模式潛在風險很大。解決的辦法是企業仍要時時關注市場的動態和變化，在企業力所能及時，立即增加市場部功能人員、或嘗試組建小規模的市場部，為將來應對市場變化和拓展企業營銷業務未雨綢繆。

B， 銷售部與市場部二合一模式

有的中小企業產品銷售雖然已經有一定的銷路保證，但企業的生產規模和資源運用還有很大潛力可挖，市場開拓和管理工作需要一定的必不可少的研究、規劃工作，對于這樣的中小企業，實踐證明，在本部采用銷售部與市場部二合一的營銷機構設置模式比較合適。二合一模式比較適合大部分的企業資金和人力資源有限的中小企業采用，應該說是一種比較切合中小企業營銷需要的主要機構模式。

銷售部與市場部二合一的企業本部營銷機構模式的設置方法如下：

1， 在企業內仍然先劃分出銷售部和市場部，詳細分解這兩大部門的職責、功能；
2， 在銷售部內繼續進行銷售工作職責的崗位責任制細分，確定銷售部組織結構及人員崗位配置，定員定崗，各司其職；
3， 結合企業市場規劃與拓展計劃的需要，從理論組建虛擬的市場部，并與銷售部一樣，對市場部內的組織結構和員工崗位設置按照工作職責進行明確細分；
4， 將虛擬精簡的市場部職責與崗位在銷售部內的各個人員上分別落實，即由銷售部的某些員工兼職必要的市場部職責功能；
5， 由主管營銷副總把握總體營銷戰略，并協調、指導所有營銷人員有條不紊地同時開展市場部工作與銷售部工作，實現銷售與市場兩大營銷功能。

如某企業，本部營銷機構只有一個部門，就叫市場部，總共只有8個人。但在市場部內，卻有明確的市場和銷售職責分工，其中市場開發分部，即銷售部，2 人，內設主管1人；客戶服務分部，2人，內設主管1人；市場推廣分部，1人；銷售管理分部，2人；市場部部門經理1人，對營銷副總負責，統管市場部日常工作。該部所有人員均身兼數職，均同時既是銷售部人員，又是市場部人員，由于分工合理協調，人員緊湊，團隊精神強，在實際工作發揮出了巨大作用，可以說真是一個頂十個人那么管用。

采用二合一組織機構模式的優點十分顯著，效率之高讓人振奮，但要真正運行好，卻也有幾大條件要滿足：

1， 營銷副總要具有很強的專業能力，能夠結合企業具體實際如資源和人員情況，合理安排各個人員和崗位的雙重工作，使整個工作鏈接協調一致；
2， 對營銷人員的基本素質要求比較高，重要骨干和核心成員要具有比較過硬的專業技能，人人都要學會自我管理和統籌兼顧；
3， 團隊精神和團隊建設非常重要，工作任務煩瑣而繁重，沒有一種精神支撐，難以實現一個人擔當的多種職能；
4， 適用企業規模受到限制，同樣是中小企業，當一個企業的市場與銷售工作急劇增加，市場急劇成長到一定規模的時候，二合一不再是最佳模式。

C， 分立市場部與銷售部模式

第三種本部營銷機構設置模式當然就是分立模式了。對于雖然還不夠大但已經有一定實力的中小企業來說，分別成立獨立的市場部和銷售部甚至物流部，對于企業更好地推進營銷工作，是一種較好模式。由于企業有能力擔負更多人力資源和辦公費用的支出，企業市場部的功能得以獨立完整地發揮出來，從短期和長期來看，對于有一定實力的中小企業來說，都是一件能夠提高市場部工作水平、改善市場開發和銷售業績的好事。分立方式在營銷機構設置上已經與大公司同步，區別只在于市場與銷售工作規范、質量和精細程度。企業營銷成本投入的大小和營銷人力資源的優劣是決定企業營銷工作能否達到較高水平的關鍵因素，在營銷能力上與在商品上一樣，沒有必要的投入，難以得到較理想的產出。

我們給企業的建議是，在企業發展沒有達到一定規模、具備較好基礎時，不要輕易采用分立組織機構模式，原因在于其成本較高，如果沒有實力支撐，營銷機構勢必在運轉不靈后又要重組，從而容易延誤商機，并產生較高的機構重組成本。有實力的中小企業，也應該本著“最小投入最大產出”的經濟原則，以適用性規律為原則，既不浪費一滴寶貴資源，也不讓營銷人員不堪重負。合理配置有限資源，防止職責混亂或互相扯皮，才能建構起一個智勇雙全的公司本部營銷指揮部和營銷核心隊伍。