2002年,我就職于某知名食品企業A區域市場。該公司主打的W牌系列休閑食品在消費者心中具有一定的知名度，但前期由于多方面原因造成該區域市場出現了頻繁更換經銷商、退換貨處理不及時、費用報銷慢、經銷商對產品不重視、利潤空間較低等一系列問題，使該區域內經銷商對W產品失去信心，已連續三個月沒有回款。為此，公司已經換掉了兩個區域經理。我在進入該公司擔任A區域的區域經理后，首先面臨的就是公司分配到該區域的當月銷量目標——30萬元的銷售額。  　　到達A區域后，我馬不停蹄地搜集情報，這些情報讓我對A區域的市場狀況有了一個清楚的了解。   　　1.A區域整體商業業態：   　　A區域市場位于某省北部，區域所轄兩個城市B市和C市。B市總人口達500萬，城市人口接近100萬，經濟消費水平居于全省第二，零售業異常發達。許多的大型KA賣場如：好又多、諾瑪特、百盛等，都在該地設有分店。B市的商業業態主要由KA賣場、連鎖超市、便利店、士多店組成。其中連鎖超市公司的數量有20家，總店數共計200家左右，士多店的數量達到10000家。C市總人口300萬，城市人口30萬，是該省在北部的重要門戶，流動人口較大但是經濟消費水平比較落后。在國際上具有一定影響力的KA賣場在當地沒有開店，主要的商業業態由連鎖超市、便利店和士多店組成。當地的連鎖超市，比較得到當地消費者的認可，一共在C市有100家店。   　　2.消費者購買心態：   　　（1）B市消費者因為消費水平較為偏高，對品牌的認可度較強，比較關注具有一定知名度和功能性的產品，選擇的渠道主要是大型KA賣場。周末是比較集中購買的時間。其競爭品牌的主要銷售手段如下：   　　（2）C市消費水平偏低，消費者注重品牌更注重價格，通常情況下，價格占第一位，周末集中購買食品的比例較小，主要是利用晚上休息時間順便購物。  　　征服經銷商   　　1.幫助經銷商樹立對W產品的信心   　　首先，我用了三天的時間，將兩個城市的經銷商中所有還沒有處理的遺留問題進行匯總，針對公司實際上馬上就可以處理的，給予特事特辦，給經銷商解決了一部分實際問題，使經銷商對公司又有了信心，同時也樹立了我個人在他們心中的威信。然后，根據市場調查的情況——消費者對產品的忠誠度，用事實使經銷商明白，我們的產品消費者還是比較認可的，讓他明白這是一支可以讓他賺錢的產品，再借助對部分遺留的快速處理而樹立的信心打動經銷商。   　　2.掌握談判的主動權   　　因為剛使經銷商樹立信心，對于目標的分解，其實只能做到我自己心中有數，不能直接告訴經銷商。否則，經銷商會認為我的目的只是為了壓貨，容易產生敵對心理。我的策略是先軟硬兼使：先把準確的情報資料調查清楚，使經銷商在談判中沒有回旋的余地。但在談判中又盡量給對方臺階下，把劍拔駑張的談判變為輕松愉快的談話，使對方不得不按我的引導走，但又不傷雙方的和氣。   　　我將公司對區域的整體目標和各個城市的具體情況進行了分析，并且調查到了經銷商和當地重要客戶的準確庫存情況。根據調查情況，我列了一份對比表：   　　有了這樣的對比表，我就可以開始和兩個城市的經銷商交談了，內容基本上一樣。   　　在開始談判前，我給了經銷商一份復印的對比表。我首先對過去公司因各種原因對客戶、市場造成的傷害表示道歉，并將我的工作思路、工作方法和以前的工作情況和經銷商進行了溝通，逐步營造出愉快的談話環境。然后，我開始切入主題，和經銷商一起分析對比表，市場的潛力和消費者的需求就擺在那里，他找不出不進貨的理由，只有不情愿地答應打款進貨。我沒有得寸進尺逼經銷商多進貨，而是退了一步，告訴他以前每次打款都是一次性3000件（或2000件，兩個市場的量不同），這次就先不要打那么多了，先打2500件（或1500件），快賣完了再進貨。這使經銷商非常受用，對產品的銷售前景也更有信心了，剛才的不情愿也轉為積極打款進貨。     　　和競爭對手搶市場   　　雖然完成了首次的打款工作，但是離我的銷量目標還有一些距離。在進行深入的市場調查以后，我發現以前買W牌系列休閑食品比較好的售點，因為連續三個月沒有人員跟蹤回訪，現在產品已經斷貨，而貨架、倉庫已經被競品對的滿滿的了，有些競品在部分的售點還在做陳列有獎的活動。   　　針對此種情況，我采取了以下措施來打擊競品：   　　1.對經銷商的業務人員進行培訓，因為經銷商的業務人員工作時間通常比較長，一般也不會出現調換區域的情況，他們和售點建立了較深的客情關系，甚至是私人感情。我就利用這樣的機會，對經銷商的業務人員進行培訓，將W牌系列休閑食品與競品相比較的強勢在那里、怎么給二批商和零售店鋪貨等教給他們，并且親自和業務人員到一線拜訪客戶為他們做示范。   　　2.針對競品的情況，向公司申請相關的政策來打擊競品，但是只限于重點客戶。借助事態來影響其他的客戶。   　　3.在終端做促銷，重點拉動消費者購買，以此來刺激終端進貨。   　　4.特通渠道的重點推廣：利用競爭對手將所有的重點都放在傳統渠道這一點上，加大對特通渠道的推廣力度，陳列、買贈在特通作為重點投入。   　　幫重點客戶做銷售   　　80%的銷量來自20%的客戶或者市場。我本人對區域內的重點二批商和重點產生銷量和具有潛在銷量的零售客戶進行拜訪和回訪。一來，可以使該客戶認為公司對他比較重視，使自身加大對產品的推廣力度。二來，為了完成當月的銷售目標，在了解重要客戶的庫存以后，并經銷商的庫存產品分銷到各個重點重點二批商和零售商，并可以將重要的客戶資源直接掌握在公司手中。   　　前期此類客戶主要是靠經銷商的人員進行跟蹤、拜訪，現在直接由我——公司的區域銷售經理進行跟蹤、拜訪服務，既快速地分銷了公司的產品，又將該地的重要客戶資源完全籠絡到了公司的有效管理機制中，防止出現經銷商臨時不做公司產品而導致市場缺貨和業績為零的局面出現。   　　有效地管理客戶的庫存   　　經銷商的庫存情況直接反映出產品的銷售情況，根據其庫存情況及時地促銷、及時地打擊競品、及時地分銷產品，直接減少經銷商的庫存。在此基礎上，我每周一次親自盤點客戶的庫存，在客戶的庫存消化不好的情況下，及時地分析，尋求解決方法；如果庫存消化良好，則及時補充庫存，防止市場斷貨。   　　經過我和經銷商的共同努力，再加上市場缺貨一段時間的原因，經銷商第一次進的貨7天左右就快速地分銷到了各個批發商和零售店。經銷商信心大增，又迅速地打款補貨。   　　拉動終端銷量   　　由于經銷商的積極配合，同時借助促銷活動的推力，產品的購買率不斷地增加。但是要想產品的銷量保持持續的增長，就必須有效地控制終端市場，提高產品的市場可見度和宣傳資料（POP）的可見度。   　　對此，我利用業余時間整理出一套終端生動化標準的綜合版，對經銷商的業務人員、理貨人員、促銷人員進行生動化方面的培訓，提高產品的可見度（陳列位置、陳列排面）和POP的有效利用率，增加消費者的沖動性購買。   　　通過以上工作，B市經銷商一共打款三次，C市經銷商一共打款兩次，共31萬元，我勝利完成當月銷量，并且沒有出現不正常的壓貨現象。