L公司是一家中型的塑料建材企業。企業入行較早，發展一直較為順利，銷售量和銷售額年年增長，市場份額一直居T市首位，而且產品在T市以外的東北、內蒙等地也有較好口碑�？墒请S著行業內市場競爭的加劇，公司的銷售業績出現明顯下滑。特別是近一年來行業中占有市場份額第一的H集團在T市開設分廠對L公司沖擊較大。      銷售隊伍也好像不如從前，原來在銷售隊伍中不太明顯的各種弊端隨著業績的下滑也逐步顯現出來。與H集團相比，L公司的銷售隊伍整體業務水平較低，管理失控。老銷售人員固步自封不愿開拓新客戶，新銷售人員做不滿試用期，銷售人員士氣低落等問題也一直令公司中負責營銷的G總十分煩惱。他曾經多次到人才市場招聘新人，但效果很不理想。如何應對目前的危機，打造一支精英銷售團隊,恢復企業昔日的輝煌成了G總一直想咨詢的問題。   　　原因診斷  　　通過對L公司及其行業內競爭者的深入調查，我們發現L公司的市場與銷售職能是合為一體的，公司營銷部具有市場和銷售兩方面的職能。公司的營銷管理簡單粗放，存在著嚴重的問題。銷售隊伍的所有弊端都可以在公司的營銷管理上找到答案。   　　首先公司在銷售人員選拔招聘方面簡單粗放，總是到了急需用人時才急急忙忙到人才市場上去招聘。此時的招聘也僅是簡單看看，除了要求高中以上的學歷以外，其他條件基本不存在。這種招聘的結果可想而知。   　　其次公司對培訓存在著矛盾的心理，既覺得不培訓銷售人員不行，但又怕花太多精力培訓了人員后，被競爭對手挖走，自己白辛苦。因此公司雖然有培訓，但既不系統，也不規范。更不用說對銷售人員的“價值理論和學習意識”的培訓。因此銷售人員銷售技能不高，有些銷售人員與客戶關系不錯可就是因為在價格上無法說服顧客導致無法簽單。另外老銷售人員固步自封不愿開拓新客戶，銷售人員士氣低落等問題都與培訓有著直接的聯系。   　　第三公司對銷售人員的薪酬設計不合理，正式的銷售人員采用無底薪僅報銷通訊費等基本營銷費用的政策。在三個月試用期內的銷售人員每月發200至300的生活費。銷售人員的主要收入就是銷售提成。而這種薪酬政策雖然簡單但是使銷售人員的風險加大，逼迫銷售人員只能注重追逐短期利益，對公司沒有任何責任感、依靠感。既不利于銷售人員的成長也不利于招收具有優質潛力的銷售人員。更不利于留住優秀的銷售人才。   　　第四公司對銷售人員的考核指標單一，僅用經濟指標考核。而且經濟指標也僅有銷售額與銷售回款，其他方面很少，甚至沒有。激勵手法也僅有銷售提成一項，銷售越多提成越多。沒有引導銷售人員開發新市場，培養互相協助的團隊精神等方面的激勵措施。因此公司內的老業務員不愿開發新市場，也不愿培養新業務員，更不用說將已開發的市場交給新手來管理。而新業務員因經驗不足難于拿到訂單，所以在試用期內常常不愿留下來。   　　同時公司對銷售人員的日常管理也比較簡單。銷售主管基本上不知道銷售人員平時到哪里去了，僅通過手機對銷售人員進行控制。對銷售人員的時間管理、行動管理就更不用說了。   　　整體而言，公司的銷售隊伍管理是簡單粗放的。雖然在行業競爭不激烈，銷售人員數量較少的時候這種粗放式管理并不會對公司的銷售帶來太大的損害。但隨著市場競爭的加劇，市場規模的擴大，銷售隊伍的規模也相應擴大，這種粗放式管理的弊端就逐漸顯現出來，成為企業銷售業績滑坡的重要原因。   　　隊伍重建  　　針對所調查的情況，我們與企業管理層進行了充分地溝通，大家一致認為提高銷售隊伍的能力是提高企業整體營銷能力的重要環節，必須從企業的實際出發，因地制宜地重建現有的銷售隊伍。   　　首先對原來的銷售隊伍結構進行了調整，對銷售員進行了等級劃分，設置了銷售助理的崗位。新銷售員一般都要經過銷售助理的崗位才能升為銷售員。銷售助理的主要職責是跑市場信息，協助銷售員完成訂單。新的結構在公司形成了多個一老帶二新的銷售團隊，充分發揮新老業務員的各自優勢。另外針對新、老銷售人員比例失調的問題進行了調整，對外招聘部分銷售能力強，經驗豐富的老業務員充實現有的銷售隊伍。   　　其次對銷售人員的招聘制定了新的措施。一方面拓寬銷售人員的招聘渠道，不但從外部招聘，而且從內部生產人員、服務人員中選拔。另一方面對所招聘不同崗位的銷售人員的品質、銷售技能、產品知識都作了相應的要求，對招聘的計劃性、程序也做了規定�？傊�，一改原來招聘銷售人員較為隨意的做法。   　　接下來制定了銷售人員培訓的新政策。新的培訓從意識、技能、知識三個方面入手。意識的培訓主要是培養銷售人員對企業的責任感，堅韌不拔的品質、競爭意識和相互協作的團隊精神。技能的培訓主要集中在“如何使用戶簽單”、“如何促進客戶的關系”等銷售技能方面，同時兼顧“如何收集市場信息”等市場方面的技能的培訓。知識的培訓主要集中在新產品的知識，本企業產品的知識，競爭對手產品的知識等方面。在培訓的形式上可運用多種形式。既有定期的組織學習，也有日常工作中的引導，還有各片區、辦事處的內訓。同時公司對培訓的效果定期進行評估，根據評估的結果隨時改進培訓的內容和形式。   　　在日常管理方面公司建立了以表單為核心管理制度。將銷售人員的行動管理與時間管理都放入表單中。通過表單管理一方面加強了對銷售人員的控制，另一方面通過表單培養了銷售人員行動的計劃性以及對市場信息的敏感性。另外通過表單各級主管還可以發現銷售人員在意識、銷售技能、知識等方面的問題，使培訓更具針對性。為了不使L公司象許多企業一樣讓表單管理走向形式主義，公司對表單的設計與填寫都制定相應措施，并將表單填寫的好壞與銷售人員20%的收入掛鉤。   　　在對銷售人員的考評方面公司也改變了原來只考評銷售額與銷售回款的做法。既考評銷售人員的銷售業績，也考評日常管理中的表現，同時也考評銷售人員的學習態度與能力。其中銷售業績占70%，日常管理占20%，學習態度與學習能力占10%。考評的總分直接與銷售人員的薪酬掛鉤。   　　原有的無底薪的薪酬結構弊端很多，一方面使公司沒有吸引力，無法留住優秀的銷售人員另一方面也是公司無法招到合適的人才的重要原因。因此重新設計銷售人員的薪酬結構勢在必行。我們設計了一套底薪加提成的薪酬模式，但在薪酬計算方面加入了各種激勵因素。一方面薪酬與銷售人員個人的考評直接掛鉤，另一方面薪酬還與市場開拓、市場信息挖掘等因素掛鉤。特別是解決了老業務員不愿放棄原有市場去開拓新市場的難題。通過對老業務員給與一段時間的經濟上的補償，使老業務員不但愿意放棄原有市場去開拓新市場，而且老業務員還會把原有市場的客戶關系交給新業務員，并輔助他們維持原有的客戶關系。   　　另外新的制度對銷售人員的激勵也不僅停留在經濟上，在學習培訓的機會上，職務提拔上，以及其他待遇上都設置了激勵因素。多方面的激勵使銷售人員朝著公司需要的方向發展。   　　結束語  　　根據整合營銷的觀點，企業營銷能力的提高，不僅是銷售隊伍能力的提高，企業的戰略管理、產品管理、價格管理、渠道管理、促銷管理、服務管理水平的提高與否對營銷能力都會產生重大影響。因此在對L公司進行銷售隊伍重建的同時，我們對該企業的營銷戰略進行了規劃,制定了為期一年的營銷計劃。在L公司的營銷戰略和營銷計劃中對公司的產品管理、價格管理、渠道管理、促銷管理、服務管理等方面都作了相應的設計，并得到L公司的完全執行。從運行效果看，該公司頭一個月的銷售業績比往年同期有顯著的提高，銷售隊伍的士氣也空前高漲�？傊�一切都在順利運行當中。   　　營銷隊伍的管理問題始終是企業經營管理中突出而又迫切的問題，建立精英銷售團隊一直是許多企業的夢想。其實只要企業將許多看似簡單的銷售隊伍的基本管理工作做好了，做細了，落實了，精英銷售團隊就呼之欲出了。