晉江眾多的鞋廠多半都把安踏的成功歸結為廣告的先行一步。事實也是如此，安踏聘請孔令輝最早走上"明星路線"，比晉江的大部分鞋廠老板們一擁而上僅僅早了一年多。不過，總裁丁志忠至今否認安踏的成功是因為廣告。他說："做廣告能讓品牌的知名度獲得提升，請形象代言人能讓品牌的個性更鮮明，信賴度更高；但這些還不是品牌的全部，品牌要真正在消費者中深入人心，需要穩定強大的市場網絡作支撐；至于要讓消費者認同一個品牌的獨特價值，就必須在內涵上下工夫，這是一個日積月累的過程，一個成功的品牌要經過多年的市場考驗。"丁志忠更愿意將媒體廣告看作是一種促銷手段，"廣告策略只是企業市場戰略的一部分。" 　晉江的大部分鞋廠老板們并沒有深刻地認識到這一點。所以在付出比安踏更多的推廣費用后，這些后來者并沒有打破安踏作為先行者的屏障。 　 丁志忠對這些認識緣于對晉江的資源狀作了長期的思考。晉江在發展成為中國"運動鞋都"的過程中，逐步形成了一個包括制鞋機械、原材料、鞋底、幫面、鞋配件的分工明確、配套齊全的專業化市場，但晉江鞋業普遍存在附加值不高的共性。以1999年為例，當年陳埭全鎮生產各類鞋1.31億雙，實現產值49.8億元，平均每雙鞋單價只有38元。在全鎮的出口鞋產品中，用自己的品牌只有20％，絕大多數是按照客商的要求和提供的品牌進行生產，產品利潤受到限制。當時一雙運動鞋外商收購價是7美元，但貼上國外的牌子后，在日本市場的零售價高達70美元。這給了丁志忠深深的刺激，使他認識到：整個鞋業鏈條，最大的贏利環節還是經營品牌。 　制造業必須追求規模利潤，單體規模偏小的晉江鞋企在將來只有兩種可能的選擇：一就是整合資源把自己的生產平臺做大，另一個就是以品牌來推動生產資源與市場資源向自己企業聚集。丁志忠把后者作為安踏今后的發展戰略。 　 衡量一個企業有多大，不是看它的固定資產投資規模有多大，而是看它的市場有多大。這是丁志忠的信條。長期以來，安踏注重市場的拓展和培育，注重利益相關方的利益：對于代理商，使他們的投入得到較高的回報；對于消費者，以合理的價格購買最好的產品，獲得超值消費。丁志忠覺得，占領市場的標準，不只是指占有率、覆蓋率等量化指標，拓展、鞏固市場的關鍵在于，提高市場終端的質量，更好地提高對顧客的服務，使分渠道扁平化，加強對市場的管理和督導，通過加強市場管理使效益提升，同時也使經銷商獲得更優惠的進貨價格。丁志忠很清楚，安踏的市場規劃必須創造出一種對經銷商的利益驅動。依仗品牌知名度而提升進貨價格是不受經銷商歡迎的，只能通過長遠的發展遠規劃來實現企業的利益。與其提高進貨的價格門檻，還不如把管理的壓力加給經銷商，讓經銷商融入安踏的品牌管理模式中，從店員的培訓到對消費者的服務，從專營點的裝修到VI視覺系統的執行，以有形的利益加報來換取品牌無形資產的增值。 　良好的渠道質量也為安踏后來專賣模式的推出打下了堅實的基礎。通過1999 2000年間的突進式發展，安踏在市場上有了很高的知名度，而多年體育營銷上的投入也得到了回報，安踏作為青少年一代的運動時尚代言人的品牌形象也日益突出。這個時候，安踏的決策層認為，安踏的產品應該跳出運動鞋這個單一領域，把安踏定位為一個真正的體育用品品牌。把產品結構擴展到運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等，以新的產品結構作支撐，重新打造安踏的店鋪模式--體育用品專賣店。 　　專賣推廣的任務落在了2001年成立的安踏東方體育用品公司身上。安踏定下了一年內在全國發展500家專賣店計劃。2001年底，安踏的專賣計劃達到了預定的目標，500家專賣店在各大中城市遍地開花。從2001年開始至今，安踏的運動鞋銷售量及市場占有率一直居于國內三甲之列。