不久，國內(nèi)新經(jīng)濟的見證者《互聯(lián)網(wǎng)周刊》和其兄弟企業(yè)硅谷動力將從象征著身份的國貿(mào)中心寫字樓搬出，與常人所理解的“落魄”不同，當家人高在朗把這看做是實現(xiàn)企業(yè)良性的成本控制和務(wù)實的經(jīng)營策略的新起點。現(xiàn)在看來，高的再造努力已經(jīng)顯現(xiàn)了效果。
　　走在“浪尖”上的日子
　　高在朗把自己沖上前臺的一個動機解釋為“為名譽而戰(zhàn)”。聯(lián)想到高過去10年來在商海中并不為人熟知的經(jīng)歷，此言當非妄語。
　　1985年，高在朗從清華精密儀器系畢業(yè)。同年高就讀于對外經(jīng)貿(mào)大學的國際企業(yè)管理專業(yè)。在當時的出國熱潮中，高一心想的都是海外鍍金這件事。
　　機會果然來了。3年碩士讀下來，高在朗去了外經(jīng)貿(mào)部下屬企業(yè)華潤集團，任職于企業(yè)開發(fā)部。當時結(jié)識的一個客戶是給殼牌石油做前期投資咨詢的公司，這家公司表示，可以請高在朗去倫敦商學院半工半讀。
　　沒有任何猶豫，高在朗辭職去了英國，成了在倫敦商學院就讀的內(nèi)地第一人。然而，等待他的卻是一個令人沮喪的結(jié)果——當時倫敦的經(jīng)濟形勢很不好，倫敦商學院雖是歐洲最好的商學院，也只有30%的畢業(yè)生能找到工作。在一次校友座談會上，高在朗發(fā)現(xiàn)了一個更為“悲慘”的例子：一個英國學生辭掉了年薪5萬英鎊的工作來念倫敦商學院，畢業(yè)后卻發(fā)現(xiàn)自己找不到工作。高在朗的出國夢遭受重大打擊。時逢國內(nèi)鄧小平南巡講話發(fā)表，大干快上的淘金氣氛四處彌漫。高在朗決定提前結(jié)束學業(yè)回國發(fā)展。
　　創(chuàng)業(yè)是早已選定的主題，問題是做什么。高在朗的選擇是做頂級西裝的銷售。在他看來，這既有機緣的存在，又有創(chuàng)意——高認識一個美國西北大學的畢業(yè)生，此人剛接手香港的父業(yè)“英倫西服”，客戶都是李嘉誠、包玉剛這樣的超級富豪。將這個生意搬到國內(nèi)未嘗不是一種創(chuàng)舉。
　　高在朗找到了創(chuàng)業(yè)伙伴沈維。1992年年中，兩人在亞運村的康樂宮租了一個店面，開始了販賣英倫西裝的生意：從香港運面料過來，由顧客挑選，把尺寸量好傳真到香港，對方做一個沒有袖子的半成品用EMS快遞回來，請顧客試穿，再返回修改。這樣下來，一套西裝的售價高達五六萬人民幣，卻也不乏顧客。但當時能買得起這種服裝的人畢竟還是少數(shù)，干了半年，高在朗決定撤出，交了店面租金后還是小賺了一筆。
　　“到現(xiàn)在，北京也沒有賣過我們那么貴的西服”高回憶。
　　高還是想做“最高級的事兒”。在當時來看就是做國際貿(mào)易，準確地說，是做它的一半：把國外的東西賣到中國市場上來。至于賣什么，高在朗和沈維便到國家計委、經(jīng)貿(mào)委、世行貸款等給中國提供資金的地方找項目，結(jié)果查出了幾千個項目，知道中國要買什么東西。接下來的事情就很簡單，拿著單子去歐美找賣方。這樣一來，大到高速公路，小到用于印刷的電分機，高在朗成了兩三百家國外公司在國內(nèi)的代理商，兩個人一個秘書，兩年多的時間內(nèi)拿了價值1億多美元的合同。后來，市場環(huán)境發(fā)生變化，外貿(mào)越來越難做，高在朗決定全身而退。
　　嗅覺敏銳的高在朗認定，當時在國內(nèi)剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)同過去的外貿(mào)一樣，是“浪尖上的東西”，不過，這一次他需要的是一個進可攻退可守的陣地，于是《互聯(lián)網(wǎng)周刊》應運而生：只要做這樣一份刊物，在業(yè)內(nèi)就是一號人物，而刊物是傳統(tǒng)行業(yè)，辦肯定能賺錢。1997年，高在朗找到了中科院的領(lǐng)導，由其出面向高層打報告申請刊號，1年后，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》正式面世，以中科院控股的公司的形式運作。
　　不是所有人都認同高的市場判斷力。有朋友相勸，這事兒你已具備5個失敗的必要條件：第一，沒有品牌，跟IDG和ZDNET都沒關(guān)系。第二，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》的 名字與廣告不搭界，當時的廣告還都是以PC外設(shè)為主。第三，沒有團隊。從《計算機世界》和《中國計算機報》都挖不到人。第四，高本人沒做過媒體，也沒做過IT。第五，1998年的市場形勢非常不好。
　　但是從1999年年初開始，互聯(lián)網(wǎng)的風生水起很快就讓高的判斷力顯示了效果，以至同行開始艷羨《互聯(lián)網(wǎng)周刊》這個“恰到好處”的刊名。緊接著，2000年年初，硅谷動力成立。這是一家完全面向風險投資和資本市場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。“當時是風險投資商追著我們投錢。”高在朗回憶。融資過程中，善于資本運作的盧建加盟硅谷動力擔任CFO/CEO，高在朗任董事長，沈維任總裁。
　　就這樣，去年4月，在互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟的一路凱歌高奏聲中，兩家單位的辦公地點搬到了豪華氣派的國貿(mào)中心寫字樓2座32層，一度招來不少羨慕的目光。
再造硅谷動力
　　好日子很快就走到了盡頭。尤其是面向資本市場而生的硅谷動力。
　　硅谷動力的定位是效仿當時在美國非常成功的CNET，做一個針對IT產(chǎn)品網(wǎng)上導購的電子商務(wù)門戶。具體來說，是既做內(nèi)容，又做商務(wù)，以期實現(xiàn)兩者的動態(tài)交互。“內(nèi)容”部分包括IT新聞、軟件硬件的使用技巧、各種產(chǎn)品的介紹和評測報告等。“商務(wù)”部分，硅谷動力并不做買賣和配送，而是搭建了一個商務(wù)平臺，讓傳統(tǒng)的經(jīng)銷商和零售商都吸引到這個平臺上來“開店”。收入來源將主要包括網(wǎng)絡(luò)廣告和商家在網(wǎng)上開店的基礎(chǔ)費用。
　　在當時門戶概念衰落的情況下，這樣的專業(yè)化定位未必不是一個討巧的選擇。但是以國內(nèi)目前的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展階段而言，等待硅谷動力的肯定是一個被大幅推后的盈利時間表。隨著海外資本市場上的資金鏈條斷裂且看不到復蘇跡象，國內(nèi)眾網(wǎng)站發(fā)生的悲劇故事也同樣體現(xiàn)在硅谷動力身上。
　　資金的消耗速度是驚人的。盡管CEO盧建對外界表示，“在市場火爆的情況下，硅谷動力沒有一味地去‘燒錢’，每一分錢都花在刀刃上”，硅谷動力還是在去年年底就花光了首輪1000萬美元的融資。
　　今年年初，在網(wǎng)絡(luò)界一片蕭條、上市無望的情況下，硅谷動力對外宣布已完成第二輪融資，并將此看作自己實力的證明。高表示，此番融資時，自己曾向董事會提議要借這個時機在成本控制上狠狠砍上一刀。此后硅谷動力也有裁員和減薪的消息出來，不過，溫情主義的成本控制結(jié)果仍與董事會目標相去甚遠。更要命的是，公司從上到下都沒有一個明確的目標，以至于被裁員工都為自己可以重新尋找一個目標明確的工作而高興。
　　危機正在一步步迫近：二輪融資的錢又消耗殆盡，尋找新的投資比登天還難，董事會也幾乎對硅谷動力的管理層失去信心。“你們是一流的遠見，三流的操作能力。”這是海外投資者的評價。三個月前，一直深居幕后的高在朗猛然意識到，“這個公司自己再不管，就差不多了”。
　　硅谷動力也的確需要高這樣有著豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的鷹派人物——同樣在裁員這個問題上，高的步子邁得更大，除了把員工裁掉近一半，高層也不例外。再加上搬家所節(jié)省的費用，運營成本降低近一半。
　　除此之外，高還在公司內(nèi)部提出一個口號：“向餐館學習”。即在細節(jié)上下功夫，把內(nèi)容和銷售做好。現(xiàn)在，公司的銷售隊伍熱情很高，因為同類的IT專業(yè)網(wǎng)站已被硅谷動力拋在后面，銷售人員現(xiàn)在往往是與新浪這樣的門戶網(wǎng)站爭客戶。
　　不過，高并不想對硅谷動力的商業(yè)模式做徹底的修正。“當時的遠見并沒有錯！”高在朗仍堅持認為硅谷動力有能力做成中國的CNET，“人是第一重要原因，過去的失誤99%是我們幾個領(lǐng)導人水平不夠。”。
　　39歲的高在朗能搞掂一切嗎？自信的他愿意講這樣一個故事來證明“能者無敵”的道理：那是幫國內(nèi)企業(yè)在加拿大上市的1996年，高和幾個朋友在多倫多玩了這樣一個游戲——拿出1萬美元，在1個小時內(nèi)選出10家上市公司，每家公司投1000美元，兩年后揭牌看誰的收益最大。時間緊張，有的人按行業(yè)選股，有的人按興趣選，什么方法都用上了，2年下來，高在朗的1萬美元變成了十幾萬，成了游戲的最大贏家。
　　憑什么？高的答案是：把公司的CEO簡歷都調(diào)出來，覺著哪個不錯就投哪一個，不管這些公司是干什么的。