“未來，市場中的稀缺資源不再是資本，而是優秀的人才”，這是美國企管界大師史考特·派瑞博士上周末在北京演講時的開場白。這場名為“全球化與變革中的企業文化”的演講持續了3個多小時，派瑞博士與在座的100多位企業界人士分享他對中國經理人管理能力現狀的精辟分析——與世界各地相比較，中國經理人有哪些表現得較好？又有哪些表現得不盡理想？是什么樣的風格與價值觀影響了他們在管理能力上的表現？同時，派瑞博士也檢視了世界所有企業正面臨的共同問題——如何提升組織內的管理及領導力，以面對新世紀的挑戰。

　　經理人與領導者：公司的左腦與右腦

　　派瑞博士指出，在組織扁平化的趨勢下，組織內部所需要的，領導日漸多于管理。領導者和經理人的角色定位不同，但他們對組織的運作都很重要。一般來說，經理人往往是思考型、行動導向的人，左腦比較發達；領導人則是知覺論者、對別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發達。經理人希望穩定，而領導人要的是改變、興奮，這兩種角色可能彼此水火不容。可真實的情況是，你必須兩者都有，才能有效地經管一家公司。典型的組合是，董事長和總裁、CEO和COO，分別由領導人和經理人擔任。

　　歷史上，有很多企業同時有兩個很強的領導人，但沒有經理人，結果差點翻船，美國蘋果電腦公司早期就是這樣；也有公司同時有兩個很強的經理人，卻沒有領導人，福特公司很長時間就是這樣的狀況。

　　派瑞博士指出，任何公司和部門一旦規模變大，就要開始自問，公司里是否同時有經理人和領導者，因為他們二者都很重要。

　　風格：中西經理人的差異

　　通過對全球7萬多名經理人的研究，派瑞博士得出結論，東西方經理人主要的不同在風格，而不是在能力上。

　　派瑞博士進一步分析，如果把管理風格分成麥克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所說的X理論和Y理論，也就是“父母型”和“成人型”兩種不同的管理風格，西方工業化國家較多采用成人型的管理，授權、建立團隊、共識這些字眼，說明了員工和主管的關系。在亞洲，長久以來盛行的是父母型的管理，主觀扮演父母的角色，期望員工擔任忠誠、負責、順從的孩子角色。這是亞洲文化的一部分，社會、家庭比個人更重要，公司也比個別員工重要。

　　在能力方面，按“MAP管理才能評鑒”所設定的12項基礎能力考察，中國經理人在“目標與標準設定”方面的能力表現最為突出，與17個國家，7萬余名經理人做過評鑒的經理人相較，指數為75%，顯示該項能力的水準在全球處于前1／4的位置。其他較高的能力為“計劃與安排工作”，指數為67%、“決策與風險衡量”，指數為59%。

　　但在部分能力上，中國經理人的平均表現就顯得比較弱勢。最弱的能力為“傾聽與組織信息”，指數為20%。其他如“清晰思考與分析”，指數為32%、“評估部署與績效”，指數為41%，與全球經理人比較在后1／3的位置。

　　就12項能力所分屬的四個能力群組來比較，中國經理人在與“事”有關的工作能力群和認知能力群都有較佳表現，平均指數為53%，但在與“人”有關的溝通能力群及領導能力群，平均指數為39，表現差強人意。與美國和新加坡比較，會發現他們的經理人在“對事”與“對人”的能力上差距甚小，可以說是平衡發展。

　　能力超級業務員≠管理經理

　　派瑞博士還提醒他的聽眾注意一個現象：許多企業在選拔人才時，常常會遇到有些員工在專業的表現上非常杰出，可是一旦轉為管理職時，表現就無法盡如人意，尤其在現在的經營環境下，多數主管均為專業技術背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，從光芒萬丈的超級業務員或是首席工程師，變成黯淡無光的管理階層。

　　事實上，員工的專業能力與管理能力根本就是兩回事，但許多企業人力資源部門或是高級主管在找人擔任管理職時，往往只有專業能力的實際績效可供參考。派瑞博士指出，更客觀、更科學的管理才能評鑒工具就顯得十分必要。在美國公司里，經理人才能評鑒最大的價值是，通過評析，詳細描述經理人的優缺點。然后，這些經理人就可以好好坐下來，何況上司探討自己的成長和發展。他們把上司當做自己發展的伙伴。但是在中國，人才評鑒往往被拿來當做評估工具，成為了解經理人優缺點的方式。其實這只是評鑒的基本功能，它的最終目的是幫助經理人制定更科學的職業規劃。