如果說在利益驅動下，“一切向錢看”是現在選擇工作首要標準的話，那么這次調查結果也許會令你大跌眼鏡
小魚
同是天涯求職人，相逢何必曾相識。
關于“異地求職”人群，前程無憂()做了一次專門的調查。本次調查分異地篇與本地篇兩部分進行，以求在多角度了解異地求職者現狀的同時，也對本地求職者的優勢劣勢做深入分析。
據統計，介于23—29歲年齡層次的受訪者分別占到異地人員的45.43%，本地人員的40.78%。將近54.75%的異地求職者擁有本科學歷，而同等學歷的本地求職者也占到37.47%，成為此次調查的主力大軍。
長三角：人心所向
城市競爭力、區域綜合競爭力等一系列排名，近幾年充斥在各類報章雜志上，不僅變成資本投入的風向標，而且也成為人才流動的指南針。
根據前程無憂調查顯示，45.58%的異地求職者傾向于在長三角地區尋求發展；渤海灣、京津地區位居其次，占到24.82%；昔日具有致命吸引力的珠三角地區魅力急轉直下，以19.83%的分額排列第三。
2003年，以上海為龍頭、寧杭為兩翼的經濟發展戰略正式確立，長三角地區作為全新經濟增長點，在城市聯動、基礎設施、勞動力成本、稅收政策等方面具備了明顯優勢。
“世界規劃第一人”的彼得·霍爾爵曾經預言：長三角可能會成為“世界第六大都市圈”，盡管離此目標尚有一段路程要走，但也正是由于區域發展的不成熟性，意味著更多的機會蘊藏于此。
相比較而言，開放初期的珠三角地區同樣也是風光無限，特殊政策體現了特區與其他城市的不同之處，“人才南飛”的現象盛極一時。可如今各地引進人才的招數千變萬化，使珠三角在政策空間內失去了回轉之地，人才轉向也在所難免。
盡管如此，珠三角也并未因此而灰心喪氣，2004年初廣東與廣西預熱合作；深圳構想“深港金融一體化”；港珠澳大橋拍板籌建；泛珠三角的藍圖將從此展開，有人說這是珠三角為扳回落敗局面而進行的最后一搏，是否能夠通過二度區域整合而吸引有識之士的再次回眸呢？這仍然是個未知數。
薪資待遇不再是首要標準
你為什么會選擇異地求職？
相信每個人都有各自的理由。在本次調查中，57.12%的受訪者想獨自在外闖蕩一番事業；其次為了愛情而遠赴他鄉工作的占到14.91%；13.73%的人純粹是抱著碰碰運氣的心態來異地求職。
不管目的是什么，可以發現求職者的目標越來越清晰。如果說在利益驅動下，“一切向錢看”是現在選擇工作首要標準的話，那么這次調查結果也許會令你大跌眼鏡。
近31.30%的異地求職者將“城市開放程度和人文環境”作為選擇就業城市首先考慮的因素；“更多的就業機會”也是考慮的重要指標，占受訪者總數的22.09%；選擇“薪資待遇”和“企業發展前景”的人數不相上下，分別占到19.42%、18.94%。(見話題2)可見，以薪酬為導向的就業觀念正在發生轉變，機會多、待遇優、個人發展空間廣、企業體制完善，成為求職者選擇就業城市的綜合因素。
上海人：53%不愿往異地發展
當異地求職者紛紛涌入大城市謀求發展的時候，城里的人是否也想過往異地尋找機會呢？在調查中，一個有趣的現象吸引了我們的眼球，在北京的受訪者中，58.67%想往外地求職；同樣在廣州，60.33%的本地求職者愿意去其他地方一試身手；而53.17%的上海人卻沒有去異地發展的想法。
一方面可能是因為那種與生俱來的優越感，令上海人對其他地方不屑一顧；其次習慣安逸的上海人并不會花太多的精力出外打拼，寧可在自己的地盤上小打小鬧，也不愿在人生地不熟的地方承擔風險，或許在這方面，北京人和廣州人似乎更有魄力；另外傳統的“戶口”意識也是阻撓上海人流向外地的重要原因，尤其是經歷過那個年代的一輩人，更加不愿意自己的子女離開身邊。盡管戶口、地域正在變淡，可若想完全改變現狀，仍需要更多的時間。
(作者為前程無憂數據分析研究員)
【內幕訪談】如何在HR管理中注入品牌基因？
《財經時報》：將品牌理念、企業文化融入員工意識中，東風標致是如何繼續定義的呢？
張良波：如何使人力資源管理與東風標致“可靠、美感、活力、創新”的品牌理念相契合，這是目前我一直在研究的課題。
可以舉例理解，東風標致“致力于與消費者建立信任和穩定的關系”，對于員工，也要在員工與企業間建立信任、穩定的關系，讓員工分享企業成功；東風標致將“和諧悅目”作為美感的重要標準，和諧的溝通與協作關系正是效率的保證；東風標致追求“活力”，而充滿活力的用人機制正是企業成功的關鍵；東風標致崇尚“創新”，創新是這個世界惟一不變的主題，是企業制勝的關鍵。
《財經時報》：你提到了一方面要尋找符合品牌理念的人才，而另一方面要使每一個員工打上東風標致的烙印。如何完成這種品牌理念團隊的建設呢？
張良波：團隊成員首先要對共同規則、共同目標作出承諾，必須進行有效溝通與協作，用創新的思維去解決很多新問題。在品牌理念的指導下開展團隊建設，實際上是要將組織機構中各個組織部門改造成一個有機的整體。
組織機構中所代表的僅僅是各個部門與崗位的組成以及相互間的基本運作機制，而并不能說明組織成員之間對共同目標的認同、溝通協調的有效性等團隊最為重要的特征。因此，首先要建立團隊成員都遵守的共同規則，并制定團隊共同的目標，這是團隊的存在依據。
《財經時報》：擁有100多年歷史的法國標致雪鐵龍公司已經形成了獨特的企業文化，東風公司也在長期的發展中建立起成熟的企業價值觀，在這種融合中，東風標致的人才戰略面臨最大的挑戰是什么？
張良波：雖然東風標致是具有百年歷史的法國標致與中國汽車業的開拓者東風合作的結晶，但卻是一家全新的公司。新的起點、新的人員、新的契機，一切都有待開拓。
融于品牌的人力資源管理是一個由淺入深、從規范到創新的過程，需要從人力資源管理最基層做起，進行持續不斷的努力；另一方面，從一開始，就要形成整體規劃和發展思路，為人力資源管理注入品牌基因。這是一個全新的課題，需要創新的思維和持續的探索。