【中國鞋網(wǎng)-精英人物】經(jīng)歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個(gè)問題上，7年前和7年后，李寧的答案本質(zhì)并無不同。做有領(lǐng)導(dǎo)力的專業(yè)的體育用品公司，和運(yùn)動(dòng)人群在一起，推動(dòng)中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個(gè)目標(biāo)帶來的可能的副產(chǎn)品。
歸來后，李寧的改革圍繞著這一件事——持續(xù)改造公司模型，從傳統(tǒng)的大批發(fā)模式到以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式�；貧w當(dāng)年就止住虧損勢(shì)頭，2016年半年財(cái)報(bào)中宣布盈利1.13億元。
對(duì)李寧而言，電商的意義并不只是營(yíng)收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費(fèi)者需求的運(yùn)營(yíng)體系。
李寧將戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦于體育本身，從產(chǎn)品、購買和運(yùn)動(dòng)三個(gè)方面，創(chuàng)造李寧體驗(yàn)，以此來獲得更多用戶和運(yùn)動(dòng)愛好者的認(rèn)可。
如果不是一家上市公司，李寧大概并不會(huì)太在意財(cái)務(wù)報(bào)表上的正負(fù)號(hào)。
在連續(xù)三年累計(jì)虧損高達(dá)31億人民幣與兩任CEO的更替后，李寧在2015年回歸當(dāng)年就止住虧損勢(shì)頭，小幅盈利1400萬元;然后又在2016年8月公布的半年財(cái)報(bào)中宣布盈利1.13億元，證明公司具備穩(wěn)健、持續(xù)的盈利能力。這被外界解讀為某種喬布斯式的回歸——?jiǎng)?chuàng)始人在公司危急之際復(fù)出，力挽狂瀾。
李寧本人對(duì)此并沒有太多的情緒流露，在接受記者專訪時(shí)，李寧否認(rèn)自己因此而長(zhǎng)舒了一口氣，“以我們身在的傳統(tǒng)行業(yè)來講，以李寧公司的能力，要賺點(diǎn)盈利不是太復(fù)雜，這不是我們真正的目標(biāo)�！�
李寧自嘲以前對(duì)成本和交易不夠敏感，但現(xiàn)在重出江湖，得益于多年運(yùn)動(dòng)生涯的訓(xùn)練，對(duì)于未來想去哪里，他有一個(gè)清晰的目標(biāo)，和為之孤注一擲的勇氣和堅(jiān)持。
李寧公司位于北京通州的總部叫“李寧中心”，擁有各種運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館，看上去更像一個(gè)體育訓(xùn)練基地。李寧辦公室的墻邊放著公司第一臺(tái)老式縫紉機(jī)，長(zhǎng)長(zhǎng)的辦公桌一側(cè)擺著半人高的北京奧運(yùn)會(huì)李寧點(diǎn)火雕像，而李寧眼下最關(guān)心的或許是辦公桌另一側(cè)的幾雙鞋，其中包括一雙“韋德之道”籃球鞋。
“擺在桌上看得踏實(shí)，如果穿在你們腳上，我會(huì)更踏實(shí)�！崩顚幷f，“如果中國的精英和主流人群愿意跟我在一起，愿意尋求李寧體驗(yàn)，那我就成功了�！�
“我的目標(biāo)是運(yùn)動(dòng)人群”
2009年，李寧公司在本土超越阿迪達(dá)斯，成為中國市場(chǎng)第二大品牌。時(shí)任CEO張志勇躊躇滿志，對(duì)外公布公司未來十年路線圖，到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。
7年后，對(duì)于記者拋出的關(guān)于李寧公司目標(biāo)的選項(xiàng)，無論是耐克阿迪，還是后來居上市場(chǎng)份額占據(jù)本土第一的安踏，李寧本人都搖了搖頭，說，“我的目標(biāo)是運(yùn)動(dòng)人群”。
和當(dāng)初的鋒芒畢露相比，李寧公司現(xiàn)在的目標(biāo)是更為務(wù)實(shí)。
2008年奧運(yùn)會(huì)之后，奧運(yùn)營(yíng)銷大贏家李寧公司高速擴(kuò)張渠道，門店數(shù)量由6245增長(zhǎng)到2011年的8255，漲幅超過32%。明星公司李寧的舉動(dòng)也帶動(dòng)了一批國內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)品牌的集體狂歡：361度、匹克和特步的店鋪數(shù)都相繼超過7000家。
看上去，這似乎到了體育行業(yè)的中興年代。2010年，張志勇將公司帶到百億營(yíng)收門口，李寧公司如日中天，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部甚至傳出“5年后200億”。
只是，這一年體育用品市場(chǎng)開始步入寒冬。很多人認(rèn)為，2008年的北京奧運(yùn)延宕了這場(chǎng)寒冬的爆發(fā)。短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代接近尾聲，批發(fā)模式遭遇銷售瓶頸，幾乎所有中國制造類企業(yè)都在持續(xù)面對(duì)這個(gè)原生的痛點(diǎn)：庫存風(fēng)險(xiǎn)。李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。
洗牌就在眼前
李寧公司恰恰選擇這個(gè)時(shí)間點(diǎn)啟動(dòng)了一場(chǎng)史無前例的大變革：擁抱90后;沿用十年的“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，更重要的是，在李寧的品牌認(rèn)知、運(yùn)營(yíng)能力尚未完全成熟之際，提高產(chǎn)品售價(jià)和定位，直接將公司帶入屬于阿迪和耐克的戰(zhàn)場(chǎng)。
這個(gè)策略后來被一致認(rèn)為是商業(yè)史上的敗筆。
市場(chǎng)不買賬，90后反應(yīng)淡漠，70后80后在情感上受到傷害，又逢行業(yè)寒冬。
形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，一大批店鋪被關(guān)閉，曾經(jīng)的“萬店計(jì)劃”擱置。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2012年上半年，李寧關(guān)店數(shù)達(dá)到1200家，全年關(guān)店1800余家。
當(dāng)年李寧公司虧損近20億，時(shí)任CEO張志勇辭職。
幾年后，李寧談起當(dāng)時(shí)的決定，并不后悔，“只是在變革的時(shí)候，處理的動(dòng)作大了點(diǎn)、狠了點(diǎn)�！�
作為20世紀(jì)最佳運(yùn)動(dòng)員之一，李寧職業(yè)生涯豪取106塊金牌，追求的從來是“更高、更快、更強(qiáng)”。
當(dāng)他步入商界，便將根植于骨血的這種競(jìng)技體育精神帶入了這家以自己名字命名的公司。
作為本土體育品牌多年的老大，又一度在中國市場(chǎng)超越阿迪，直逼耐克。夢(mèng)想被無限放大，放手一搏、沖向國際也是順理成章的事情。
“2011年我們有3個(gè)多億的利潤(rùn)，賺這個(gè)小錢不是太復(fù)雜。但是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，以及你想去哪里?”
做開拓者還是跟隨者?
經(jīng)歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個(gè)問題上，7年前和7年后，李寧的答案本質(zhì)并無不同。
做有領(lǐng)導(dǎo)力的專業(yè)的體育用品公司，和運(yùn)動(dòng)人群在一起，推動(dòng)中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個(gè)目標(biāo)帶來的可能的副產(chǎn)品。
“我的目標(biāo)是運(yùn)動(dòng)人群，看到中國的運(yùn)動(dòng)人群起來，是我的目標(biāo)�！�
作為美國《時(shí)代周刊》評(píng)選的亞洲英雄之一，李寧的標(biāo)簽是“運(yùn)動(dòng)員和探險(xiǎn)家”，而非“商人”。作為探險(xiǎn)家，比起盈利的沖動(dòng)，李寧還保留了一份改造既有商業(yè)格局的愿景。
“國內(nèi)品牌公司最大的門檻或者瓶頸，就是有沒有能力去領(lǐng)導(dǎo)去推動(dòng)一種消費(fèi)潮流�！崩顚幷f，“做出一個(gè)很好的產(chǎn)品，和有沒有能力推動(dòng)它是兩碼事，如果它打上是耐克、阿迪的標(biāo)簽，可能就變成潮流了，這就是現(xiàn)實(shí)�！�
因此，李寧更渴望品牌力，和強(qiáng)大的品牌力所能帶來的領(lǐng)導(dǎo)力。
這種原始的沖動(dòng)決定了李寧是一個(gè)挑戰(zhàn)者和開拓者，而不是跟隨者。
此前《環(huán)球企業(yè)家》一篇分析文章說：在所有致力于打造全球性品牌的中國公司里，服飾類品牌可能是最具挑戰(zhàn)性的一類。原因在于，贏的訣竅不在于低成本、大規(guī)模制造優(yōu)勢(shì)，而有賴于充滿想象力的設(shè)計(jì)、獨(dú)特鮮明的品牌個(gè)性，以及無法縮短的品牌歷史。
在中國這樣一個(gè)擁有龐大購買力的國度，比起做高風(fēng)險(xiǎn)的開拓者，跟隨戰(zhàn)略是個(gè)不錯(cuò)的選項(xiàng)。
安踏深諳此道。創(chuàng)始人丁世忠是福建老板，靠賣一雙雙鞋子起家，深耕三四線市場(chǎng)，迅速跟進(jìn)國外大牌的技術(shù)和設(shè)計(jì)風(fēng)格，低價(jià)傾銷，戰(zhàn)略穩(wěn)而準(zhǔn)。自2012年?duì)I收總額超越李寧后，安踏在數(shù)字上成為國內(nèi)體育品牌的絕對(duì)領(lǐng)跑者。最新的2016年半年報(bào)顯示，安踏體育上半年?duì)I收61.4億元，比排在第二的李寧35億營(yíng)收和第三名361度的25億營(yíng)收加起來還多，丁世忠甚至開始談起“下一個(gè)100億”規(guī)劃。
李寧承認(rèn)安踏在很多領(lǐng)域的確非常優(yōu)秀，但他說安踏不是李寧公司的目標(biāo)。“李寧賣的都是李寧的產(chǎn)品，安踏賣的還有其他品牌，安踏自己品牌的銷售應(yīng)該跟我們相差不大。規(guī)模營(yíng)收是一方面，我還追求品牌競(jìng)爭(zhēng)力�！� 在李寧看來，“公司的存在價(jià)值應(yīng)該是去開拓創(chuàng)造，發(fā)現(xiàn)商業(yè)空間，之后用你的價(jià)值去創(chuàng)造商業(yè)利潤(rùn)，而不是說簡(jiǎn)單的跟隨�！�
哪怕是在最困苦的那幾年，李寧公司仍然保證國內(nèi)最強(qiáng)大的設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。一位行業(yè)觀察家認(rèn)為，在設(shè)計(jì)能力上，李寧和阿迪耐克屬于第一陣營(yíng)，在國產(chǎn)品牌里仍然有不可撼動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。
離職不久、曾在李寧公司工作7年的基層設(shè)計(jì)師小何就多次撞見過老板。通常情況下，設(shè)計(jì)部正開著產(chǎn)品討論會(huì)，李寧就出現(xiàn)了。他不說話，就安靜地找個(gè)椅子坐下，默默傾聽。
會(huì)場(chǎng)氣氛不會(huì)因此被打破。偶爾，李寧會(huì)被臨時(shí)點(diǎn)名，并不像一般的老板，他不會(huì)直接說“不”，而是從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，認(rèn)為怎樣更好一些。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家李寧更像是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員。
作為開拓者，雖然代價(jià)不菲，但對(duì)于目標(biāo)，李寧從未猶疑。只是說到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，他略有遲疑，“如果用我現(xiàn)在的方法，彎路會(huì)少一些。”
回歸后，李寧開出的方子看來樸實(shí)：和中國的運(yùn)動(dòng)人群在一起，“想辦法去跟他們做更多的溝通，創(chuàng)造他們所需求的產(chǎn)品。以我們積累的運(yùn)動(dòng)知識(shí)、運(yùn)動(dòng)的技術(shù)來最后實(shí)現(xiàn)這個(gè)商業(yè)的增長(zhǎng)�！�
在一個(gè)14億人口大國面臨消費(fèi)升級(jí)的當(dāng)下，找到這群有運(yùn)動(dòng)需求的用戶，滿足他們的需求，
既是目標(biāo)，也是一張務(wù)實(shí)的路線圖。
重塑零售體系
在一個(gè)以批發(fā)為主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)模式里，要找到自己的目標(biāo)用戶，和他們?cè)谝黄�，滿足他們的需求，幾無可能。
長(zhǎng)久以來，包括李寧在內(nèi)的國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌，習(xí)慣于大批發(fā)的商業(yè)模式，制造商負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，分銷到各個(gè)渠道商。這個(gè)模式下，生產(chǎn)什么、賣什么、怎么賣，由渠道商，而非消費(fèi)者決定。
歸來后，李寧的改革圍繞著這一件事——持續(xù)改造公司模型，從傳統(tǒng)的大批發(fā)模式到以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。
李寧公司想通過推行單店訂貨的方式，與終端消費(fèi)者走得更近，并實(shí)時(shí)監(jiān)察零售情況，以及時(shí)補(bǔ)單、推出快速反應(yīng)產(chǎn)品。這也意味著李寧公司需要形成“慣性訂單+最暢銷SKU補(bǔ)貨+快速反應(yīng)產(chǎn)品”的零售主導(dǎo)訂購模式。這是公司整體零售導(dǎo)向的重要一步。
多年的競(jìng)技體育訓(xùn)練，吃苦和迎難而上，是運(yùn)動(dòng)員李寧的本能反應(yīng)。作為一家銷售額一度接近百億的公司創(chuàng)始人，他要克服的何止是多年遠(yuǎn)離體操后身體的沉重，還要面對(duì)未來零售體系中必須直面的難點(diǎn)：長(zhǎng)期以來賴以生存的訂貨會(huì)模式，及線下經(jīng)銷商渠道改造，甚至是整盤生意的管理和運(yùn)營(yíng)模式。公司2004年在香港上市之后，李寧便不直接參與公司的日常經(jīng)營(yíng)管理。他原本可以在香港做做公益、打打高爾夫球，如今回來天天看報(bào)表、開會(huì)，奮斗在一線。
李寧帶著渠道團(tuán)隊(duì)拜訪上海、廣州等地的商超集團(tuán)，包括大潤(rùn)發(fā)、廣百、上海百聯(lián)等，達(dá)成多項(xiàng)連鎖網(wǎng)點(diǎn)、線上線下融合銷售等渠道合作協(xié)議。一個(gè)積極的信號(hào)是，李寧公司正逐漸恢復(fù)線下擴(kuò)張，并開始從各個(gè)方面轉(zhuǎn)變渠道打法。2015年，李寧公司銷售點(diǎn)凈增加507個(gè)至6133個(gè)，自2011年以來首次恢復(fù)擴(kuò)張，直營(yíng)銷售點(diǎn)凈增313個(gè)，直營(yíng)比例至35%。李寧希望將線下直營(yíng)比例提升到50%以上，非直營(yíng)部分也要打通信息系統(tǒng)。
2016年上半年，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為94天，比去年同期減少了18天。不過，與安踏平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為64天相比，李寧尚有一段距離。對(duì)李寧來說，零售模型的改造必須完成，否則，李寧公司就沒辦法構(gòu)造出新的核心能力。
在公司內(nèi)部，李寧搭建起一個(gè)相當(dāng)于中臺(tái)的全渠道平臺(tái)，以保證線上下單，線下門店或倉庫發(fā)貨。目前，該模式下訂單數(shù)量為每天上千單，同時(shí)需要保持可持續(xù)發(fā)展的成本。在李寧看來，全渠道是零售模型下的重要一環(huán)，核心在于獲取用戶購買習(xí)慣數(shù)據(jù)。
李寧公司內(nèi)部亦逐漸發(fā)展數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，從不同渠道獲取數(shù)據(jù)，比如線下門店的售罄率、產(chǎn)品購買數(shù)量等，通過對(duì)線上線下數(shù)據(jù)的分析，指導(dǎo)日常商品管理的準(zhǔn)確性。從而引導(dǎo)業(yè)務(wù)板塊提前做商品規(guī)劃，能夠在實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中保證貨品實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、高效的交易，并通過合理的貨品打通，最大化地提升商品、信息、物流和現(xiàn)金流通的效率。
杭州城西銀泰店是李寧直營(yíng)店，門店業(yè)績(jī)同比去年增加了一倍。店長(zhǎng)張寧寧說，杭州分公司統(tǒng)一訂貨及管理貨品，確定貨品款式和數(shù)量，根據(jù)各門店歷史銷售、當(dāng)下流行情況按需分配。店長(zhǎng)每周都通過門店系統(tǒng)查看銷售及庫存情況，以及時(shí)調(diào)撥貨品等，整個(gè)信息流和商品流比較靈活和透明。
對(duì)以運(yùn)動(dòng)鞋服配件為主營(yíng)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)公司來說，數(shù)據(jù)應(yīng)用被李寧寄予厚望，但這仍處于早期階段。李寧給出的回答也相當(dāng)誠懇：“目前還沒有讓我滿意興奮的例子。”
而在經(jīng)過近兩年的親力親為后，李寧認(rèn)為目前大致完成30%的改造，未來仍需要三年時(shí)間才能完成“零售型”導(dǎo)向公司的轉(zhuǎn)變。
規(guī)模和效率之爭(zhēng)
互聯(lián)網(wǎng)終端直接連接消費(fèi)者，電商能力最終將影響李寧公司未來數(shù)字化生意模式的構(gòu)造。
2016年半年報(bào)顯示，電商業(yè)務(wù)銷售同比增長(zhǎng)一倍，已占總收入的12.8%。從去年開始，李寧曾在多次采訪時(shí)明確表示，希望在未來兩三年內(nèi)將電商占比提升至25%-30%。顯然，增速超過預(yù)期。
不過，在接受記者專訪時(shí)，他的回答出現(xiàn)了變化：“(占比)無所謂，因?yàn)槲也幌胩みM(jìn)，效率也很重要。”
今年9月上旬，李寧特意從北京跑到位于上海的電商公司，找到總經(jīng)理馮曄問責(zé)。讓他緊張的是，安踏天貓旗艦店銷售額上半年增長(zhǎng)率約為90%，高于李寧的80%。
小會(huì)議室內(nèi)的氣氛達(dá)到冰點(diǎn)。兩人劍拔弩張。
相比較李寧總部，50多人的電商團(tuán)隊(duì)氛圍更像是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。作為總經(jīng)理，馮曄扎著一頭馬尾，個(gè)性突出，員工間唇槍舌劍是常有的事。這次，他并沒有因?yàn)槊媲暗氖嵌麻L(zhǎng)李寧而改變溝通方式。他依舊有話直說，李寧也“入鄉(xiāng)隨俗”，各執(zhí)己見。
他們爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是，到底是效率重要，還是規(guī)模重要?
“增速意味著安踏所銷售的產(chǎn)品數(shù)比你多，意味著更多的人購買了你的競(jìng)品。這當(dāng)然有壓力。”李寧事后向《天下網(wǎng)商》解釋。
而在馮曄看來，部分競(jìng)品在高速增長(zhǎng)背后，可能是效率和結(jié)構(gòu)的隱患。這是過度犧牲效率、對(duì)于市場(chǎng)的控制和用戶認(rèn)知換來的短期規(guī)模增長(zhǎng)，并不是健康的發(fā)展節(jié)奏。況且，李寧線上規(guī)模始終為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一，并保持較高的盈利能力，因此他認(rèn)為不是對(duì)手每一個(gè)短期的增長(zhǎng)都要去追，而應(yīng)該通盤分析市場(chǎng)。
早在2008年初，李寧公司便成立電商事業(yè)部，并成為第一批進(jìn)駐天貓平臺(tái)的品牌商。當(dāng)時(shí)，李寧更像是個(gè)旁觀者。如今，李寧則親自帶領(lǐng)電商團(tuán)隊(duì)，在大方向上給予壓力，但在具體業(yè)務(wù)上就事論事，大部分經(jīng)營(yíng)層面決策由馮曄決定，并直接向其匯報(bào)。電商銷售占比的提升，促使他想要更深入地了解運(yùn)營(yíng)之道。因此，幾個(gè)月前的一天，幾乎沒有絲毫猶豫，李寧同意了馮曄的建議——兩個(gè)人一起去阿里，向負(fù)責(zé)服飾的一線員工請(qǐng)教。
一個(gè)小時(shí)的交流中，李寧認(rèn)真做筆記，不時(shí)提問，和一家上市公司掌舵人相比，更像課堂上認(rèn)真聽講的學(xué)生。他還不時(shí)問起“退換貨率”、“轉(zhuǎn)化率”這些電商實(shí)操層面的細(xì)節(jié)。
“他們比我專業(yè)，我不跟他溝通跟誰溝通?”李寧說。僅在今年上半年，李寧就兩度前往杭州的阿里巴巴西溪園區(qū)。
對(duì)李寧而言，電商的意義并不只是營(yíng)收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費(fèi)者需求的運(yùn)營(yíng)體系。李寧向《天下網(wǎng)商》解釋：“雖然電商成本越來越高，但還是有承受能力和發(fā)展空間。我理解的零售核心是預(yù)測(cè)，而電商可以通過與用戶的緊密互動(dòng)，捕捉潛在的消費(fèi)數(shù)據(jù)。這是我最看重的，但包括李寧在內(nèi)，很多電商在這一塊都做得不足�！�
為了更直接地獲取數(shù)據(jù)，從2014年開始，李寧電商就開始調(diào)整自營(yíng)占比，由此前的40%增加至80%，未來仍將維持較大比重。李寧自營(yíng)的天貓旗艦店85%的SKU為線上線下同款。對(duì)于線上經(jīng)銷商，李寧電商要求所有經(jīng)銷商重點(diǎn)商品根據(jù)李寧品牌發(fā)布的價(jià)格政策進(jìn)行零售，不單保護(hù)線下經(jīng)銷商的利益，更是為了市場(chǎng)的健康發(fā)展，同時(shí)線上的各條業(yè)務(wù)線根據(jù)銷售數(shù)據(jù)即時(shí)調(diào)整補(bǔ)貨節(jié)奏�！敖衲昴瓿酰薪�(jīng)銷商因?yàn)榈蛢r(jià)銷售被李寧罰款20萬元，管控已相當(dāng)嚴(yán)格�！崩顚幘�上經(jīng)銷商、開有多家天貓店的嚕啡運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人小易說。
馮曄透露，在李寧電商事業(yè)部的結(jié)算口徑內(nèi)，預(yù)計(jì)2016年收入(含稅)可超過13億元，稅后凈利潤(rùn)超過2.6億元，事業(yè)部的年人效將超過500萬元。
這讓電商看上去就像是整個(gè)李寧公司的先遣部隊(duì)。但自營(yíng)極具挑戰(zhàn)，涉及從商品規(guī)劃、設(shè)計(jì)、定價(jià)到銷售的整個(gè)過程，需要合理控制成本，計(jì)算利潤(rùn)。相比較兩年前，馮曄現(xiàn)在每天凌晨4、5點(diǎn)就會(huì)自然醒，時(shí)刻保持創(chuàng)業(yè)公司的危機(jī)感。
商人和運(yùn)動(dòng)員
李寧被問無數(shù)次這個(gè)問題，“你是商人，還是運(yùn)動(dòng)員?”
回答并沒有超出預(yù)期。“我覺得我還是運(yùn)動(dòng)員，現(xiàn)在是大肚子運(yùn)動(dòng)員。(笑)。李寧是運(yùn)動(dòng)員李寧創(chuàng)立的公司。”
運(yùn)動(dòng)員李寧本不開微博，因?yàn)椤耙郧皩?duì)這些東西我既不擅長(zhǎng)，也不感興趣”，但如今CEO李寧甘愿拋頭露面，他開通微博，成了擅用網(wǎng)絡(luò)語言的潮大叔。他想用互聯(lián)網(wǎng)的方式更接近消費(fèi)者。
CEO李寧清楚運(yùn)動(dòng)員李寧的優(yōu)勢(shì)。
體育資源是運(yùn)動(dòng)品牌最核心的價(jià)值所在，國際一線品牌砸下巨額的體育營(yíng)銷費(fèi)用，擁有了體育明星和賽事資源，來吸引龐大的消費(fèi)群體。但是以李寧公司目前的盈利規(guī)模，在營(yíng)銷投入上和阿迪耐克叫板，略顯吃力。
當(dāng)CEO李寧陷入困境時(shí)，運(yùn)動(dòng)員李寧總會(huì)出場(chǎng)。
1990年北京亞運(yùn)前夕，退役運(yùn)動(dòng)員李寧找到國家體委官員，說起他作為奧運(yùn)冠軍身穿外國品牌服裝的痛心，用250萬元打敗了出價(jià)300萬美元的外國品牌，拿下亞運(yùn)會(huì)火炬接力的承辦權(quán)，當(dāng)年有25億人通過電視直播和新聞媒體知道了運(yùn)動(dòng)員李寧創(chuàng)立的李寧公司。
到了2008年北京奧運(yùn)，市場(chǎng)規(guī)則決定一切。在北京奧運(yùn)會(huì)官方合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)中，CEO李寧領(lǐng)銜的李寧公司敗給了報(bào)價(jià)13億的阿迪達(dá)斯。
但運(yùn)動(dòng)員李寧再次出場(chǎng)，奧運(yùn)開幕當(dāng)天，鳥巢中央騰空飛起，繞場(chǎng)一周后點(diǎn)燃了北京奧運(yùn)的主火炬臺(tái)。李寧公司也因此獲得一次無價(jià)的體育營(yíng)銷，成為當(dāng)年的最大贏家。
到了2016年，商業(yè)世界變得更加涇渭分明，永遠(yuǎn)是贏家通吃的權(quán)力游戲。
上有阿迪耐克、下有以安踏為首的晉江系運(yùn)動(dòng)品牌，李寧公司的定位顯得有些微妙。為此，李寧的對(duì)策是，將戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦于體育本身，從產(chǎn)品、購買和運(yùn)動(dòng)三個(gè)方面，創(chuàng)造李寧體驗(yàn)，以此來獲得更多用戶和運(yùn)動(dòng)愛好者的認(rèn)可�！斑@些體驗(yàn)可能跟價(jià)格有關(guān)聯(lián)，但不是絕對(duì)�！�
運(yùn)動(dòng)員李寧仍然有他的底氣。李寧說，只要中國人開始運(yùn)動(dòng)了，公司就有機(jī)會(huì)了。和其它所有公司不一樣的是，因?yàn)橛羞\(yùn)動(dòng)員李寧，才有公司李寧�！斑\(yùn)動(dòng)是根植在我們基因里的，也是我們存在的基礎(chǔ)。我們過去一直在積累對(duì)運(yùn)動(dòng)的理解和資源，無論是運(yùn)動(dòng)競(jìng)賽培訓(xùn)的資源還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力�！�
設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)當(dāng)然愿意把最新的潮流中，最好的技術(shù)放入產(chǎn)品中，但從小就是穿著各種運(yùn)動(dòng)裝備的李寧說，“如果不理解這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)本身，你就很難做出一個(gè)符合這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的產(chǎn)品�！�
李寧要求團(tuán)隊(duì)理解運(yùn)動(dòng)本身。因此，李寧公司現(xiàn)在的做法是，將羽毛球、籃球、跑步等不同運(yùn)動(dòng)品類切割開，分別成立不同事業(yè)部，小團(tuán)隊(duì)、專業(yè)化運(yùn)作，以保證設(shè)計(jì)師能始終從一項(xiàng)具體運(yùn)動(dòng)中獲取靈感。
“各個(gè)團(tuán)隊(duì)都要進(jìn)入這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中，從里面找到產(chǎn)品應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，哪些要向行業(yè)學(xué)習(xí)，哪些跨行業(yè)的技術(shù)和材料理念可以進(jìn)到你這個(gè)產(chǎn)品里面�！�
2015年7月15日，李寧和穿著“烈駿”的雷軍在微博上曬了合影。雷軍問：我的鞋好看嗎?這一天，李寧正式發(fā)布兩款智能跑鞋：面向?qū)I(yè)跑步者的烈駿和面向普通大眾的赤兔。這是李寧在運(yùn)動(dòng)數(shù)字化體驗(yàn)上的試水，也是李寧公司在零售邏輯之下生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品的一次嘗試。
對(duì)李寧而言，不僅需要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的消費(fèi)潮流，還要用科技和數(shù)據(jù)直接連接消費(fèi)者需求，以改變此前傳統(tǒng)的銷售模式。
在這次與小米生態(tài)鏈公司華米科技的合作中，李寧和雷軍有過碰撞。按照此前“小米模式”的打法，雷軍認(rèn)為，產(chǎn)品要用出乎意料的低價(jià)，達(dá)到一種顛覆性銷售，從而創(chuàng)造出利潤(rùn)空間。對(duì)此，李寧并不完全認(rèn)同。
“服裝與電子產(chǎn)品的邏輯怎么能一樣呢?”李寧反問。
但在最后，李寧仍然從雷軍的邏輯中受到一些啟發(fā)——畢竟，中國人始終對(duì)價(jià)格敏感，需要降低大眾對(duì)新品的接受門檻。因此，在大部分人決定將赤兔定價(jià)為200多元時(shí)，李寧堅(jiān)持說NO，將價(jià)格下調(diào)至199元�！凹热贿@個(gè)產(chǎn)品不是以賺錢為目的，那就賺一個(gè)數(shù)據(jù)吧�！� 市場(chǎng)反應(yīng)證明了當(dāng)時(shí)決策的正確性。從銷售評(píng)價(jià)來看，消費(fèi)者普遍認(rèn)可有穿透力的價(jià)格。赤兔產(chǎn)品是智能跑鞋中的銷量冠軍，一年時(shí)間賣了70多萬雙，直接獲得這些用戶的使用數(shù)據(jù)。
2012年5月，李寧公司以5年20億人民幣價(jià)格簽下CBA聯(lián)賽主贊助商;當(dāng)年10月，以10年1億美元簽下NBA球星韋德�！吧虡I(yè)就是一場(chǎng)賭博，投入都是先期的�！崩顚幷f。
2012年10月，李寧以10年1億美元簽下NBA球星韋德。
李寧重新開始賺錢，但盈利狀況目前甚至還不及361度、匹克等。鞋服行業(yè)獨(dú)立評(píng)論人馬崗認(rèn)為，這和李寧在直營(yíng)上的投入變大有關(guān)，包括韋德和CBA這兩項(xiàng)營(yíng)銷成本較高等，李寧能做得更多的是開源和節(jié)流并舉。
2014年8月，李寧結(jié)束與中國體操隊(duì)長(zhǎng)達(dá)23年的運(yùn)動(dòng)裝備戰(zhàn)略合作。李寧說，體育營(yíng)銷仍然會(huì)是公司主要投入，但形式不太一樣，“企業(yè)不同階段的需求不同。過去沒人知道的時(shí)候，你會(huì)去投中國代表團(tuán)、領(lǐng)獎(jiǎng)服賺點(diǎn)名氣。而現(xiàn)在李寧更需要將名氣轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品、購買和運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)，投入到實(shí)際的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景。比如做羽毛球產(chǎn)品，我會(huì)跟羽毛球群體站在一起，營(yíng)銷也更加精準(zhǔn)�！�
過去兩年做對(duì)了什么?李寧的答案是——把公司資源集中在一些未來有市場(chǎng)空間的運(yùn)動(dòng)上，比如跑步、籃球和羽毛球。
在李寧看來，除了“更高、更快、更強(qiáng)”這句奧林匹克格言，體育最大的價(jià)值應(yīng)該是競(jìng)技精神�！熬褪强吹揭粋�(gè)目標(biāo)，不管怎樣，所有人愿意去追求，參與整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)過程，同時(shí)激發(fā)更多創(chuàng)造力、勇氣和動(dòng)力。”
除了當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)環(huán)境不可同日而語，接下去每一步帶來的機(jī)會(huì)、產(chǎn)生的成本，以及整個(gè)運(yùn)營(yíng)執(zhí)行過程，依然充滿挑戰(zhàn)。李寧和這家公司會(huì)走向哪里?他會(huì)因此而感到焦慮嗎?“沒有，沒有什么焦慮感。”李寧很快打斷了我們的提問，他幾乎脫口而出。他描述得風(fēng)輕云淡，甚至半開起玩笑：“有活干就幸福了，沒活干就郁悶死了�！�
53歲的李寧還是喜歡運(yùn)動(dòng)裝扮，依稀還能看出當(dāng)年“體操王子”的痕跡。他依舊保持著健康作息，通常10點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)上床，偶爾會(huì)在半夜給管理層發(fā)個(gè)信息。
風(fēng)光與大敗，善與丑，從體壇神話到1988年“敗走漢城”，李寧在運(yùn)動(dòng)員生涯便已全部經(jīng)歷過。
時(shí)至今日，李寧并不避諱說自己做錯(cuò)了哪些事，也會(huì)耿直地承認(rèn)只有部分產(chǎn)品讓自己完全滿意。為了節(jié)省差旅費(fèi)用，有時(shí)位于上海的電商團(tuán)隊(duì)要找李寧開會(huì)，他就一個(gè)人乘飛機(jī)、坐地鐵跑到上海。
再一次，運(yùn)動(dòng)員李寧又出場(chǎng)了，這一次，他還能贏嗎?
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