【中國鞋網-戰略管理】國資委所屬大型企業集團、中國最大的綜合物流服務供應商中外運長航集團旗下的兩家上市公司*ST鳳凰雖然2014年暫停上市，但*ST長油將于4月23日之前公司股票進入退市整理期依然令人遺憾。有意思的是，此前有人堅信兩家巨虧公司不會退市、破產，理由竟是他們具有央企身份!這種邏輯可能正是問題的癥結所在：經營者存在著一種戰略依賴癥，忽視市場在資源配置中起決定作用的嚴酷性，以至于在戰略誤判中愈走愈遠。

　　整而不合，留下戰略僥幸隱患

　　毫無疑問，這兩家上市公司都具有自己值得稱傲的過去，連年的巨虧確有為世界航運市場低迷所累的成份。然而，自2008年全球金融危機發生自今，以美國為首的市場經濟發達國家已經出現了回暖的跡象，中外運長航集團對旗下這兩家上市公司的扭虧回天乏術，集團連續兩年業績未能達標，在國資委的考核記錄中已經降至“C級”，至少說明中國外運和中國長航當初的整合沒有達到更好應對全球金融危機的預期目的。

　　從市場布局來看，中國外運在珠江領域的物流配送和運輸能力較強，而中國長航在長三角的物流配送和運輸能力很強，兩者的組合似乎可以擴大版圖;可惜的是，雙方組合的初衷卻是外在的。兩家的船隊無論是油輪、散貨、集裝箱、滾裝船雖然都有一定的規模，但各自的規模又不能和其他大的航運公司抗衡，都不能達到國資委縮減國有企業至80到100家的央企規模標準，兩家企業都需要尋找合作對象“充數”才不至于丟掉央企的身份。更為重要的是，長航油運在長江的業務大為萎縮，正想向海運轉型，更希望通過整合開拓新的市場;盡管這種設想沒有得到中國外運的明確承諾，但中國長航搭順風船的僥幸心理還是有的，整合的前景將解決戰略短板的緊迫性掩蓋了起來。

　　事態的進展證明，彼此在抵御金融危機沖擊方面并沒有采取具有實質意義的聯合行動。重組后，除了集團領導層合并外，下屬公司的員工和業務基本沒有變化，還是“各干各的”。用員工的話說，“名義上是重組成一家，可實際上就是把名字合到一起。”一位長航集團內部人士曾告訴記者，由于原中外運體量要遠遠大于長航集團，所以在集團業務的規劃上，中外運系統往往占據上風，這也經常遭到原長航系的消極對待。顯然，利益的分割是現實的，原中外運各獨立面向市場的實體在本能上不會將自己擁有的蛋糕分出一塊，或者背上別人的包袱。中外運長航集團將戰略目標確定為將集團打造成為以物流為核心主業、航運為支柱業務、造船為配套業務的國內領先、世界一流的綜合物流服務供應商。這更像是為中外運量身定做，原長航系的兩個上市公司只能自生自滅。

　　操作層面的分歧，更使得抵御金融危機沖擊的整合初衷成了長航系的單相思。兩家集團合并后，人事與控制權之爭無法自解，內部人事爭斗的消息不斷傳出。更重要的是，中外運長航集團董事長趙滬湘所代表的原中外運集團，與總裁劉錫漢所代表的長航集團在重組理念上的分歧越來越明顯。前者主張市場化手段解決集團存在的問題，后者提出的辦法是集團注資救市。姑且不論孰是孰非，彼此在整合中都想保留央企身份的僥幸心理留下的隱患最終還是無法回避，現實問題必須解決。鑒于中外運長航集團的戰略目標相對于中外運集團更為合適，且中外運集團利潤狀況也比較好，從大局考慮，國資委的太平無疑會向中外運傾斜，以劉錫漢調任了結。與其說是公司政治的無奈，不如說是市場決定作用的無情。

　　傍而難成，錯失戰略校正良機

　　就長航集團自身的實力而言，在金融危機的沖擊下，即使在擴張態勢中遭遇航運市場巨變，如果及時進行戰略調整，也不至于虧損額越來越大。2009年8月，作為中外運長航集團總裁的劉錫漢到長航集團指導工作時承認：對于企業發展戰略方面的問題，處在當前企業重組的背景下，有關戰略工作要與新集團的戰略相對接，所以有些目前還不能確定。也就是說，遭遇金融危機沖擊的第二年過了大半，長航集團的戰略仍然不清晰，總想有所依傍，難免會失去進行戰略校正的最佳時機。

　　傍政策，仍然沉浸在尋求政策庇護的幻像中。全球金融危機引發的航運市場巨變，并沒有使長航停止擴張的步伐，因為長航瞅住了早先提出的“國油國運”計劃。按照有關部門設定的目標，到2010 年，國內油運企業承運進口原油的份額由10%達到50%。2008年5月，長航油運只有17艘MR，尚沒有一艘VLCC。但是到了2008年年底的時候，其自主經營的MR油輪數量達到了21艘，第一艘VLCC“長江之珠”交付營運。2009年底，長航油運擁有和控制各類船舶68艘，332萬載重噸。到了2011年末，長航油運的船隊總規模達84艘，運力同比增長33.3%，其中VLCC規模擴張至14艘。在自營業務量不足，嚴重低于保本點的市場運價和不斷上漲的燃油價格導致公司VLCC業務出現了巨虧的情況下，把唯一可能翻牌的機會仍然寄托在尋求“國油國運”政策的支持上面。

　　傍大戶，缺乏放下身段精耕細作的耐心。2009年，正式更名的長航油運出現了業績大幅下滑，凈利潤降幅達到99.29%。在嚴峻的形勢面前，長航集團決定從不賺錢的業務和航線退出。這看起來沒有錯，卻沒有認真分析為什么不賺錢，難以抓住問題的癥結。實際上，這是面臨民營航運公司的沖擊所致。正如一線員工反映的那樣：“國企的管理太僵化，價格也不靈活，很多民營船有的賺就做，但我們的價格都是定好的，不能隨便改。”結果導致“這幾年的貨源幾乎被民營公司搶走了一半。”*ST長油似乎似乎更關注引進戰略投資者和重組方案，努力尋求與中石化等大客戶的戰略合作，“若能引進戰略投資者，這些問題就都能解決了”。難怪有股民“向管理層提出，不僅要從外部打開局面，也要自己主觀能動，公司要振作。但是現在除了公告，我根本沒法獲知，他們是不是做了實事。”

　　傍資本，在消極等待與賣船割肉中舉棋不定。在大幅擴張的沖動下，銀行貸款成為了*ST鳳凰的重要融資手段，長期借款從2006年底的7.99億元上升到2011年的30億，翻了近兩番。盡管有兩家債權人以其未能償還到期債務且資不抵債，向武漢市中級人民法院提出針對長航鳳凰的破產申請;但這長航的兩家上市公司仍然將走出困境的希望寄托在融資上。*ST長油的應對措施只有一條：“在集團的支持下，加強與金融機構的溝通和合作，爭取銀行貸款的續貸及新增授信額度。”在2013年5月召開的股東大會上，董事長朱寧提出的“脫困”方案一是被動等待航運市場恢復，短期無法實現;二是賣船回籠現金，會使得公司失去“原油”這塊大蛋糕;三是走穩健中間路線。但是在只能采用第三種方案的情況下，穩健中間路線的具體內容語焉不詳，實際上是在消極等待與賣船割肉中搖擺。

　　舍而后得，有待戰略思維躍遷

　　無論這兩家上市公司是否真的會成為“央企退市第一股”，市場不再相信央企不會退市乃至破產的神話也是一種進步。畢竟，市場在資源配置中起決定性作用真的是“狼來了”。這固然會給這兩家上市公司的中小投資者帶來一定的困惑，但是對于倒逼經營者盡快走出政府主導型經濟增長方式的慣性，提升市場化運作能力，實現戰略思維的躍遷，在整體上是有益的。舍而后得，推陳出新是必要的。

　　舍棄呼救觀望心態，恢復戰略思維的有效性，通過重整等程序恢復資金鏈的良性運轉。實際上，*ST鳳凰已經開始這么做了。12月19日，*ST鳳凰公布“每10股轉增5股的比例實施資本公積金轉增股票”的消息后，市場對于公司未來保殼的信心大增。“10轉5” 就是以*ST鳳凰現有總股本為基數，按每10股轉增5股的比例實施資本公積金轉增股票。這部分轉增股票不向股東進行分配，在管理人的監督下部分用于償付公司的各類債務和費用，部分用于改善公司持續經營能力等。其核心是全體股東讓渡25%的權益還債，既是為過去的誤判負責，也是一種自我救贖。盡管這還需要出資人組會議和管理人最終認可，但從次日股市*ST鳳凰逆勢漲停來看，公司出資人和債權人“共同分擔實現公司重生的成本”的趨勢已經得到了市場的有效回應。

　　舍棄央企身份光環，奠定戰略思維堅實的現實基礎，回歸物流服務本質。長期以來，央企一直被籠罩在“企業業績優良且長期穩定，可持續經營風險低，員工高薪厚職”等等的光環下面。中外運長航集團將自己的戰略目標確定為物流服務供應商之后，就應當放下身段，不能以為航運、油運企業門檻高而不屑于低端市場的維護和開發，不切實際的光想著掙大錢。當然，航運的物流與電商的物流不完全是一回事，但像電商物流那樣貼近市場、貼近消費者者還是非常必要的。盡管市場的變化誰也無法預測，但不能以此作為拒絕承擔應對市場風險責任的借口，高高在上。一方面，要充實基層，努力提高效率，降低成本，夯實滿足市場需求的基礎。另一方面，可以考慮與有實力的民營企業聯營，向客戶提供更加專業化的服務，延伸服務鏈條。

　　舍棄政策庇護優勢，保持戰略思維的靈敏度，提升市場應變能力。實際上，長航系值得稱傲的過去有相當部分是沾了壟斷經營的光，市場應變能力先天不足，一條“儀征至長嶺原油管道”的建成就將他們打回了原型。長航油運2004年的主營業務收入和主營業務利潤中，來自長江的部分分別占到了72.76%和77.11%。“儀征至長嶺原油管道”建成后，其南京水運長江原油運輸量減少1000萬噸左右，約占當時公司長江原油運輸量的70%。公司雖然被迫進行“由江入海”的轉型，但依然沒有剪斷政策庇護的臍帶，力圖在“國油國運”的構想中分享蛋糕，難免會對國際市場變化反映遲滯。其實，關注政策走向是必要的，但洞悉市場脈搏的戰略思維更為根本，因為政策最終還是要根據市場脈搏進行調整。企業只有保持戰略思維的靈敏度，才不會在政策調整中陷入被動。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)