【中國鞋網(wǎng)-人力資源】荀子的《勸學(xué)篇》人們耳熟能詳，但人們一般并不知道類似于“順風(fēng)而呼”的內(nèi)容在《呂氏春秋》慎大覽“順說”篇那里也能找到。只不過相對于“勸學(xué)”而言，后者主要是從管理的角度進行闡述的，可以稱之為“勸順說”。這對于那些“空降”到企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，在他們苦思如何發(fā)揮現(xiàn)有團隊人才的作用，彼此相互認(rèn)可，解決好水土不服問題的時候，不難從中受到有益的啟示。

　　“勸順”是為了獲得默契

　　《呂氏春秋》里管仲為差役領(lǐng)唱的故事告訴我們一個道理：“順風(fēng)而呼，聲不加疾也;際高而望，目不加明也。所因便也。”也就是說，管理者要善于因勢利導(dǎo)。這里的所“順”、所“因”，并非自然之力，而是人才的優(yōu)勢、心態(tài)和潛能。管仲為差役領(lǐng)唱，在滿足差役愿望的情況下，也達到了自己讓差役加快速度的目的。管仲作為管理者更像一個“空降兵”，差役們在心理上并沒有認(rèn)可管仲是一個管理者。他“因人之力以自為力，因其來而與來，因其往而與往”，把別人的力量作為自己的力量，順著他們的來勢加出引導(dǎo)，順著他們的去勢加以推動，把自己也融入到了團隊之中。

　　《呂氏春秋》對管理者的“勸順”，最終目的是為了應(yīng)對被管理者，“以制其命”;但這在客觀上要求管理者必須與被管理者之間形成一定程度的默契，對管理者是一種約束。即使要引導(dǎo)被管理者，也要“順”著來，無疑體現(xiàn)了一種管理藝術(shù)。用現(xiàn)代企業(yè)管理的理論來看，員工與管理者以及管理者所代表的組織之間，往往存在著不成文的心理契約。組織行為學(xué)的研究告訴我們，在組織中各層級間、各成員間，任何時候都廣泛存在著沒有正式書面規(guī)定的心理期望。在管理者沒有能力校正團隊成員心理期望的情況下，只能“順風(fēng)而呼”;否則就很難在團隊中形成默契，管理舉措很難得到員工的響應(yīng)。

　　甄別員工在先的心理契約

　　對于“空降”到企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人而言，往往被老板寄予厚望。但是當(dāng)他們“空降”到一個團隊之后，往往會受到元老級員工的阻抗，不得不撤換一幫人，出現(xiàn)一朝天子一朝臣的怪圈。之所以出現(xiàn)這種情況，其中一個重要原因是忽視了員工在先的心理契約。團隊一般成員往往與原有的管理者存在著某種默契，而新任管理者的“空降”比較突然，新老管理者之間沒有機會對組織與員工之間的心理契約一一交接。

　　事實上，管理者帶過來或者新選拔的成員之所以使用起來更加順手，就是彼此建立了新的心理契約。當(dāng)然，對于員工在先的心理契約也不能全盤接受。決策者進行職業(yè)經(jīng)理人的“空降”，一定是希望帶來新氣象，克服原有的某些惰性。由此給管理者帶來了一個需要對員工心理預(yù)期的正當(dāng)不正當(dāng)、合理不合理進行甄別的課題，而不是簡單地去“順”。不加區(qū)別地逆來順受，就很難達到變革的預(yù)定效果。管理者的“空降”畢竟握有尚方寶劍，具有一定的優(yōu)勢，完全可以與員工形成新的心理契約。按照《呂氏春秋》的說法，甄別員工在先的心理契約，應(yīng)當(dāng)剔除“似順”的弊端。所謂“似順”就是表面上、形式上是在進行“順風(fēng)而呼”的管理，而實際上、是在搗鬼、助長不良傾向。在管理者與員工之間，無論哪一方的“似順”，都是應(yīng)當(dāng)警惕的。

　　防止受挫心理的不良轉(zhuǎn)移

　　“空降”的管理者其實具有雙重身份：在員工面前，他是管理者;在主導(dǎo)“空降”的老板或者決策者那里，他是一個被管理者。“空降”的管理者需要處理好兩種“順”境：一種是他與企業(yè)、組織或者上級;另一種則是我們前面所討論的管理者與員工之間的“順”。按照《呂氏春秋》的說法，按照管仲“順風(fēng)而呼”的能力，幫助齊桓公稱王平天下綽綽有余，但是“桓公則難與往也”，桓公追求的層次沒有那么高，所以管仲只能退而求其次，幫助其稱霸。

　　然而“空降”的新任管理者并非都有管仲那樣幸運，能夠有所成就，也并非都有管仲那樣的胸襟。當(dāng)他們與管理環(huán)境之間的心理契約受挫之后，往往會將不滿的發(fā)泄轉(zhuǎn)移到他們與下屬的心理契約之中。實踐中不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況，“空降”的職業(yè)經(jīng)理人在與老板度過短暫的“蜜月期”之后，很快就會遭遇白眼，老板事前承諾條件的兌現(xiàn)大打折扣。

　　只要“空降”的職業(yè)經(jīng)理人與老板之間不“順”的關(guān)系沒鬧到“分手”的地步，他在員工面前仍然處于強勢。其受挫心理的不良轉(zhuǎn)移使得員工在體驗到心理契約的破壞之后，員工同樣不方便直接對抗，往往將自己的不滿發(fā)泄到工作中或者其他員工身上，產(chǎn)生職位偏差。比如用車押送管仲的差役，假如他們對管仲不滿，雖然不至于丟下他不管，但肯定會放慢步伐。這看起來是小事，但是如果后面有追兵趕上來，那威脅可就大了。由此可以看出，“空降”職業(yè)經(jīng)理人受挫心理轉(zhuǎn)移到他所管理的團隊中后，會導(dǎo)致離心力的產(chǎn)生，或者迫使員工忠誠度降低，直至請辭，或者因員工不配合而不得不“換血”，都不利于團隊的穩(wěn)定。

　　以人為本總會有合理回報

　　《呂氏春秋》主張“順風(fēng)而呼”式的管理，不僅是在傳授一種“術(shù)”，更是對“道”的弘揚，強調(diào)的是堅持“順民”管理之道。其“順民”篇指出，管理者必須“以德得民心”，不能把個人業(yè)績看得過重。

　　“空降”的職業(yè)經(jīng)理人對員工在先的心理契約違背雖然談不上什么苛政，但是在實踐中必須堅持的以人為本之道要落到實處。實際上，管理中的“順風(fēng)而呼”并非對員工的格外“開恩”，而是為了得到更好的回應(yīng)，體現(xiàn)了一種以人為本總會有合理回報的堅定信念。組織行為學(xué)將這種合理回報稱之為心理契約的“互惠原則”，它包括兩個方面，一是員工往往會幫助那些幫助過自己的人，二是員工不至于虧待那些幫助過自己的人。正是有類似規(guī)范的存在，管理行為完全可以在相互強化中得以健康發(fā)展。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)