【中國鞋網-戰略管理】一般的戰略思維認為，核心競爭力(技術厚度)決定了企業的市場空間。當對手過于強大時，只有尋找一個狹小的利基市場，進行“非同位”的競爭。但是，如果企業意在“同位競爭”，是否就毫無辦法?換句話說，企業面對強大的對手，應該如何彎道超車呢?

　　eBay最近的表現也許為這種競爭探索了一種新模式。強大的亞馬遜是eBay的宿敵，其從圖書起家，一直表現強勁，占據了電商市場的大半江山。eBay由拍賣網站起家，由于總能呈現新奇古怪的貨品，也曾經歷了一段時間的輝煌，但隨著消費者的購物習慣開始改變，這個曾經的巨人逐漸無法跟上時代的步伐。2009年，甚至傳出了eBay將被亞馬遜收購的傳聞。逆勢之下，eBay卻在2011年開始上揚，股價上升了70%，今年以來，資本市場的分析師更是普遍調高對其的評級。

　　那么，這樣的逆勢上揚又是怎樣實現的呢?

　　泛云平臺的合圍

　　亞馬遜的戰略路徑是希望通過線上模式控制整個零售業的價值鏈條，其自主經營的零售產品是收入的重要來源，這頗有點“既當裁判員，又當運動員”的嫌疑。這也給了eBay與零售商深度合作“合圍對手”的機會。傳統零售商由于缺乏互聯網基因，其在電子商務上的表現一直乏善可陳，但其擁有品牌利器，而且也擅長采購等線下環節。于是，eBay開始考慮如何做強同伴。

　　2002年，eBay以15億美金收購了在線支付系統paypal，2011年，eBay以24億美元收購了電子商務解決方案及服務公司GSI，隨后又收購了開源電子商務平臺廠商Magento。其間，更有收購移動交易公司Zong和價格比較系統RedLaser的手筆。幾步漂亮的操作為eBay形成了強大的核心能力，從而使其能夠為傳統大品牌零售商提供一站式的電子商務服務，從“線下”走到“線上”。

　　而對于eBay自己來說，其并非甘當綠葉，這些舉動實際上是在做一個龐大的布局謀篇。2011年，eBay描述了一幅的藍圖，即意圖打造“開放電子商務平臺”，吸引富有活力的外部開發者，為大大小小的零售企業推動創新提供新的方式。直白地說，eBay希望搭建一個基于Magento的開放云平臺，使零售商能夠從平臺上獲得電子商務所需的各類服務：由Marketplace提供的數據服務、商品服務、交易服務、搜索服務;由Paypal提供的支付服務;由GSI(甚至也可以有其他方案提供商)提供的電子商務解決方案服務(主要是大零售商)。

　　從這個意義上說，eBay甚至脫離了傳統電商平臺的概念。零售商不一定要使用eBay的Marketplace，只要是運用了Magento的云服務，或者運用了GSI的解決方案，或者是運用了Paypal的支付系統，都是進入了eBay的“泛云平臺”，將為eBay貢獻不菲的收益。看看eBay的野心吧，CEO多納德甚至表示，希望Paypal的收入在今后三四年內超過Marketplace。他要的，是全面開花。

　　基于這個“泛云平臺”的合圍更具威力。Marketplace良好的客戶體驗可以帶來更多的商戶和顧客，eBay與Discover的協議可以使客戶在注冊商店內使用Paypal支付，即將帶來更多的商戶，Magento提供的基礎服務將帶來更多的商戶，GSI提供的高定制化解決方案也將帶來眾多的大零售商戶……從這個角度看，任何一個優勢都可以為平臺吸引更多的使用，任何一個優勢只要超過亞馬遜，都會變成合圍抗敵的利器，而當諸多優勢聚集并整合到一起，這個平臺就成為了一個排他性的不二選擇，必然對亞馬遜形成強大沖擊。

　　我們似乎可以從中總結出有一條“新木桶原則”：在兩個競爭者條件相當的競爭中，任何一個競爭者的一塊長板都將決定木桶的容量!

　　合圍的邏輯

　　事實上，后來者通過“合圍模式”彎道超車的現象并不罕見，另一個典型的案例就是Google利用Android系統趕超蘋果iOS系統的例子。Google同樣采取了合圍對手的策略，其將自己打造為一個可以自由嵌入的模塊，聯合了大量終端制造商、代工商、元件供應商、應用開發商，形成了一個強大的Android陣營，硬生生地從蘋果的餐盤里奪取了一塊蛋糕。

　　不同之處在于：Google的策略是做好系統的事，吸引硬件商和應用開發商等來形成聯盟，被動等待;而eBay的策略則是做好一切零售商做不好的事，為其提供一站式服務，主動出擊。兩種“合圍模式”孰優孰劣呢?

　　撥云見日，兩種模式實際上是針對不同終端消費者的必然選擇。兩類終端消費者存在以下不同：

　　其一，終端產品消費者敏感度不同。相對于手機產品，消費者對于電商網站的客戶體驗更加苛求。因為，消費者使用電商網站不需要支付任何成本，消費者遷移成本更低，平臺粘性太低，一旦發現電商網站用戶體驗較差，就會馬上脫離平臺。而手機則不一樣，只要消費者購買了價格不菲的手機，就不太可能因為用戶體驗的原因馬上更換新的手機，而是會逐漸去適應已經購入的手機的使用習慣。也就是說，電商網站的用戶更沒有耐心、更小氣。

　　其二，終端產品消費體驗的維度不同。手機一個“多維消費”的產品，賣的可以是硬件的通話功能、可以是不同App提供的服務體驗，相當于一個并聯電路(當然，各類服務也存在一定影響，好比硬件功能也會影響App體驗)。所以，一旦其某個聯盟伙伴表現不好，不至于使消費者全面否定產品。而電商網站則是一個“單維消費”的產品，相當于一個串聯電路。所以，一旦某個聯盟伙伴變現不好，就會使得消費者全面否定產品。

　　終端消費者的上述不同形成了兩種聯盟不同的試錯空間(或者專業一點描述為能夠承受交易成本的程度)。由于消費者敏感度低且屬于多維消費，手機聯盟擁有更大的試錯空間，平臺上的各種參與者(如硬件商)可以用一種優勝劣汰的法則試出最佳的合作者。反之，由于消費者敏感度高且屬于單維消費，電商聯盟則需要如履薄冰，必須有一個強力的平臺管理者來預先制定規則，對終端產品(end product)負責。進一步看，平臺管理者更需要在復雜的競爭環境中具有一定的戰略眼光，eBay現階段開始發力移動電子商務并且初見成效就是例證，這極有可能是eBay全面趕超亞馬遜的契機。毫無疑問，在面對如電商網站的消費者時，依賴“平臺管理者的管理”而非依賴“優勝劣汰的自然法則”，顯然更加明智!

　　事實上，我在2012進行過一項相關研究，基于264家樣本企業數據的研究結果表明：開放型的合圍有利于產品柔性、產品低價和技術創新這幾類運營績效;緊密型的合圍則有利于產品質量、客戶服務、交貨期和市場創新這幾類運營績效。

　　所以，針對不同的消費者，Google的Android聯盟用多樣化的產品、低廉的價格和產品模塊上的創新沖擊市場，而eBay聯盟則需要整合各類解決方案，為零售商提供一站式的服務，在產品體驗上下功夫。Google和eBay，都是聰明的選擇，也生動詮釋了合圍的邏輯!(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)