【中國(guó)鞋網(wǎng)-人力資源】一個(gè)非常典型的例子

　　對(duì)于中小企業(yè)，薪酬管理中常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題是，即使付出與大企業(yè)同等的甚至是相對(duì)稍高的薪酬，仍然無(wú)法有效地激勵(lì)和保留員工。于是，產(chǎn)生了兩種情形，一種是不敢引進(jìn)高能力的員工，也不敢在員工培養(yǎng)上大膽投入;第二種情形是，很多中小企業(yè)認(rèn)識(shí)到員工的離開(kāi)是由于企業(yè)沒(méi)有滿足其能力提升、職業(yè)發(fā)展的需求，開(kāi)始建立培訓(xùn)體系、晉升通道。

　　前一種做法無(wú)疑是一個(gè)死循環(huán)，這種鴕鳥(niǎo)政策最終將導(dǎo)致企業(yè)能力衰竭。第二種做法無(wú)疑是必要而正確的，但是也面臨管理失效的風(fēng)險(xiǎn)，最主要的表現(xiàn)就是員工基于所在企業(yè)現(xiàn)實(shí)，對(duì)企業(yè)作出的晉升通道建設(shè)根本不感興趣;可能在企業(yè)高層信心滿滿地向員工描繪未來(lái)的發(fā)展前景的時(shí)候，在員工看來(lái)那不過(guò)是畫(huà)餅充饑、甚至是信口開(kāi)河而已。

　　于是，中小企業(yè)在員工保留上陷入一個(gè)怪圈：企業(yè)最缺錢，但員工最在乎的恰恰正是錢;除錢之外，給員工的其他東西在員工看來(lái)根本“不值錢”;大部分有能力的員工都在騎驢找馬、隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽，目前留在企業(yè)只是因?yàn)闆](méi)有找到合適的“下家”而已。可以想象，處于這種情之下，企業(yè)前景黯淡、老板則焦慮不堪。

　　這究竟是為什么

　　通過(guò)觀察，每個(gè)處于上述困境之中的中小企業(yè)都有各自的具體問(wèn)題和原因，但是從根本的角度來(lái)看，中小企業(yè)缺乏的是員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心。就算是中小企業(yè)建立起員工發(fā)展的制度體系，又多大程度上能夠取得員工信任呢?而不可忽視的另一個(gè)問(wèn)題是，對(duì)于中小企業(yè)而言，制度、體系建設(shè)需要長(zhǎng)期努力和較高管理成本，同時(shí)又由于中小企業(yè)處于經(jīng)常性的變動(dòng)之中，制度的可執(zhí)行性往往受到較大影響。

　　能夠彌補(bǔ)中小企業(yè)制度建設(shè)的不足的是溝通，而溝通也是取得員工信任的重要方式。當(dāng)然，這里所說(shuō)的溝通并不是指“說(shuō)話”，而是在企業(yè)發(fā)展、經(jīng)管管理過(guò)程中，企業(yè)與員工之間持續(xù)進(jìn)行的信息互動(dòng)、交換過(guò)程。從這個(gè)意義上講，企業(yè)和員工之間無(wú)時(shí)無(wú)刻不在進(jìn)行著溝通。

　　中小企業(yè)的管理就是溝通

　　做一個(gè)有追求的老板

　　中小企業(yè)老員工首先是通過(guò)老板來(lái)判斷企業(yè)未來(lái)的，這與VC們所說(shuō)投企業(yè)就是投團(tuán)隊(duì)是一個(gè)道理。在某種程度上，相對(duì)于大企業(yè)的員工，中小企業(yè)員工對(duì)老板的要求更高，因?yàn)樵诖笃髽I(yè)的平臺(tái)上，誰(shuí)是老板對(duì)員工的影響不大;從另外一個(gè)角度看，在越大的系統(tǒng)中，老板這個(gè)因素的權(quán)重就越小，但在中小企業(yè)這個(gè)相對(duì)較小的系統(tǒng)中，老板的權(quán)重就非常大了。

　　中小企業(yè)的老板絕對(duì)不可以小富即安、停滯不前，因?yàn)槟闼�達(dá)到的高度就是企業(yè)發(fā)展、員工成長(zhǎng)的上限。見(jiàn)過(guò)一位老板，在所在行業(yè)經(jīng)營(yíng)中感到疲憊，轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他行業(yè)，而將企業(yè)交給管理團(tuán)隊(duì)打理，也制定了很有激勵(lì)性的分配體系，但是企業(yè)很快陷入困頓。他很奇怪，我更奇怪，老板“離家出走”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好才怪?

　　一個(gè)有追求的老板本身就是最好的溝通，你每天的思、言、行無(wú)時(shí)不刻在與員工做著互動(dòng)和溝通，你在企業(yè)里的所有行為都是與員工溝通的過(guò)程。即使你沒(méi)有跟員工講話，但他/她在在關(guān)注著你。做好你自己，就是最好的溝通。

　　讓員工看到可實(shí)現(xiàn)的未來(lái)

　　每一個(gè)老板都會(huì)向員工描述企業(yè)的未來(lái)，他們口中的企業(yè)都是規(guī)模夠大、實(shí)力夠強(qiáng)、前景廣大，但是有多少員工會(huì)相信或多大程度上相信就是另外的事情了，即使員工并沒(méi)有直接地指出老板在吹牛——難道你需要員工這么直接地告訴你嗎?當(dāng)然，如果有員工敢于這么直接，還真的要恭喜你。簡(jiǎn)言之，說(shuō)是必要的，取信于員工的關(guān)鍵是做。但做什么，怎么做呢?

　　一要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和階段規(guī)劃，二要用實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來(lái)凝聚人心，三是要抓住時(shí)機(jī)、敢于投入，保持一定的發(fā)展速度。這三者之間是相互關(guān)聯(lián)的。

　　對(duì)于中小企業(yè)，戰(zhàn)略可以粗略一些，但是絕不可以沒(méi)有;因?yàn)閼?zhàn)略不光是幾個(gè)高管討論過(guò)后確定下來(lái)一個(gè)思路就可以的，而是要向員工宣貫、讓員工充分理解和認(rèn)同，才能夠轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。宣貫并取得理解認(rèn)同的過(guò)程就是最好的溝通。

　　戰(zhàn)略不是掛在墻上的口號(hào)，而是要?jiǎng)澐譃殡A段目標(biāo)和具體的行動(dòng)計(jì)劃，并通過(guò)努力來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)是凝聚人心的最好方式。

　　檢驗(yàn)老板對(duì)企業(yè)有無(wú)信心的最好方式是，老板是否敢于向企業(yè)中投入。這好比是上市公司的股價(jià)大跌的時(shí)候通過(guò)回購(gòu)股票來(lái)穩(wěn)定投資者信心一樣。因此，企業(yè)老板敢于在研發(fā)、市場(chǎng)、員工發(fā)展上投入，并且讓員工切實(shí)地感受到，這也是凝聚人心的好方式。

　　實(shí)事求是、走群眾路線

　　不要試圖用望梅止渴、畫(huà)餅充饑來(lái)?yè)Q取員工的信任和凝聚力，那是非常愚蠢的做法，因?yàn)檫@一做法的假設(shè)前提就是愚蠢的，即老板的伎倆不會(huì)被員工識(shí)破，員工比老板更笨。或許第一次員工不會(huì)識(shí)破，但是第二次呢?如果員工很笨，干嘛去雇傭他呢?更何況，員工比老板缺乏的是企業(yè)家精神，而不是智商。因此，最好的溝通是真誠(chéng)的溝通，而只有實(shí)事求是才可能有真誠(chéng)，只有在雙方共同認(rèn)可的事實(shí)基礎(chǔ)上溝通才可能達(dá)到效果。中小企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于變化，最大的問(wèn)題也在于變化，有了新情況、新問(wèn)題必然要求變，但是必須要與員工做好溝通。

　　另外，中小企業(yè)老板永遠(yuǎn)不要試圖脫離具體的經(jīng)營(yíng)管理。一方面你沒(méi)有膽量真的脫離具體的經(jīng)營(yíng)管理，另一方面董事長(zhǎng)與總經(jīng)理是錯(cuò)位的，員工都知道啥具體的事還是要找董事長(zhǎng)。有些中小企業(yè)設(shè)立的董事長(zhǎng)或所謂的董事局主席職位，僅僅過(guò)過(guò)癮就夠了。如果老板脫離了一線，所謂的專心于戰(zhàn)略和決策就成了一句空話，當(dāng)然，高層需要在做好分工的基礎(chǔ)上避免相互干預(yù)。脫離一線的老板，逐漸會(huì)陷入一個(gè)狀況，員工越來(lái)越聽(tīng)不懂老板在講什么，而老板也越來(lái)越聽(tīng)不懂員工在說(shuō)什么，越來(lái)越多的則是相互抱怨、摩擦。

　　制度是必須的但還不夠

　　從某種意義上來(lái)說(shuō)，制度是一種溝通，它通過(guò)明確的流程、規(guī)范對(duì)企業(yè)中的關(guān)鍵事項(xiàng)做出規(guī)定，并為員工周知，其最重大特點(diǎn)是高度的穩(wěn)定性以及隨之而來(lái)的可預(yù)期性。如前面所說(shuō)的企業(yè)建立起培訓(xùn)體系、職業(yè)發(fā)展體系等，就是通過(guò)制度的形式向員工做出承諾，員工要在企業(yè)中成長(zhǎng)發(fā)展就需要具備怎樣的能力、完成怎樣的學(xué)習(xí)、達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)地，企業(yè)給予具備能力、完成培訓(xùn)、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工更廣闊的發(fā)展空間。因此說(shuō)，制度本身就是一種非常高效的溝通。

　　制度是必須的，但光有制度是不夠的。因?yàn)閷?duì)于大企業(yè)，制度的穩(wěn)定性更強(qiáng)，而對(duì)于中小企業(yè)制度則是處于不斷地調(diào)整之中，更極端的情況是，中小企業(yè)的制度存在著大量的例外情況。因此，如果培訓(xùn)體系、職業(yè)發(fā)展體系要真正發(fā)揮作用，需要管理者與員工、高層與核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入的溝通。對(duì)于員工而言，不同年齡段的員工對(duì)企業(yè)的要求是不同的，那些年富力強(qiáng)的員工非常看重的一點(diǎn)是，究竟將自己職業(yè)生涯最好的時(shí)間投入到哪家企業(yè)里得到的回報(bào)更高。于是，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)就是讓這些骨干員工堅(jiān)定地將自己“投資”到企業(yè)中。要完成這一目標(biāo)，僅僅是制度是無(wú)法做到的。

　　非正式溝通與溝通制度化

　　在中小企業(yè)內(nèi)，非正式溝通是普遍的，這也是中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。無(wú)論是人員規(guī)模還是辦公空間，企業(yè)就那么大，企業(yè)高層管理者和一般員工低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)，天然地存在著一種親近感。但這里需要強(qiáng)調(diào)的是，中小企業(yè)也需要制度化溝通。

　　所謂制度化的溝通，主要包括正式會(huì)議和制度化的上下級(jí)溝通。首先，要規(guī)劃好企業(yè)具有不同功能的、不同管理層次的、不同周期的各類會(huì)議，換句話說(shuō)，就是明確地規(guī)定企業(yè)里要開(kāi)哪幾個(gè)會(huì)議，每個(gè)會(huì)議的功能定位、參加人員范圍和周期為何等都需要明確規(guī)定，可以包括年度、季度經(jīng)營(yíng)會(huì)議以及各類專項(xiàng)內(nèi)容的會(huì)議，這樣就可以按照周期將不同事項(xiàng)與不同人員進(jìn)行溝通。學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì)是中小企業(yè)管理提升的重要內(nèi)容，因?yàn)橐粋�(gè)高效高質(zhì)的會(huì)議不僅能夠有效溝通、高效率地解決問(wèn)題，更能夠鼓舞士氣。相反，很多中小企業(yè)的會(huì)議往往拖沓冗長(zhǎng)、無(wú)果而終，與會(huì)者無(wú)不避之不及、精疲力竭。

　　正式的上下級(jí)溝通也是非常必要的。比如上面提到的中高層與關(guān)鍵員工就能力提升和個(gè)人發(fā)展進(jìn)行的溝通，這種溝通至少要半年左右進(jìn)行一次。當(dāng)然，正式溝通并不是指形式的正式，而主要是指周期、溝通內(nèi)容和達(dá)成結(jié)果的規(guī)范性。一個(gè)管理者可以選擇在下班時(shí)間、在公司附近的咖啡館里與你的員工進(jìn)行一次正式溝通。非正式溝通相對(duì)于正式溝通，更多地是解決工作中隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、隨時(shí)溝通和解決，更強(qiáng)調(diào)即時(shí)性。

　　在中小企業(yè)里，缺乏就是上述的制度化的溝通，非正式溝通并不能完全取代正式溝通，這是需要注意的。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)