【中國(guó)鞋網(wǎng)-人力資源】在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇仍受波折的情況下，2012年可謂是“裁員滾滾”，2013年裁員大潮也已經(jīng)潮來(lái)潮涌。
近日，思科系統(tǒng)公司宣布裁員734人，占到公司總員工數(shù)量百分之一;愛(ài)立信在瑞典裁員1399人;通用汽車(chē)在巴西裁員598人;波音公司今年年底前將裁減800名商用飛機(jī)工人;tnt宣布實(shí)施全面利潤(rùn)提升計(jì)劃，未來(lái)三年將裁員4000人，并出售其在中國(guó)與巴西的國(guó)內(nèi)公路快運(yùn)業(yè)務(wù)……
之前，索尼也計(jì)劃截至2013年3月裁員2000人，以加快索尼改革旗下電子業(yè)務(wù)的步伐;諾基亞計(jì)劃2013年底全球裁員1萬(wàn)人，以消減公司財(cái)務(wù)支出。
而在2012年間，惠普5月宣布裁員2.9萬(wàn)，摩托羅拉8月全球裁員4000人，rim公司裁員5000人，柯達(dá)累計(jì)裁員2700人，李寧2012年上半年也進(jìn)行了裁員，相繼關(guān)店1200家……
不同行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)已日趨激烈，甚至用慘烈來(lái)形容也不為過(guò)，且優(yōu)勝劣汰亦是市場(chǎng)亙古不變之規(guī)律。大批的“行業(yè)巨頭”集體性戰(zhàn)略裁員引人關(guān)注，根本原因究竟為何?誰(shuí)是最終的獲利者?戰(zhàn)略裁員該注意哪些問(wèn)題?這些問(wèn)題值得深思。
戰(zhàn)略裁員，原因何在?
大型企業(yè)在金融危機(jī)時(shí)期，或者因?yàn)闃I(yè)務(wù)受創(chuàng)出現(xiàn)財(cái)政赤字、負(fù)債嚴(yán)重，或者因?yàn)楦膽?zhàn)略發(fā)展方向，需要進(jìn)行大面積、大縱深的人事調(diào)整與變動(dòng)，戰(zhàn)略裁員不可避免，其根本原因不外乎以下幾個(gè)方面。
市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)困境重重。企業(yè)由于在商業(yè)模式上重模仿、輕創(chuàng)新，重價(jià)格、輕服務(wù)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，使得同行業(yè)屢屢爆發(fā)各類(lèi)價(jià)格戰(zhàn)等惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致企業(yè)面臨多重危機(jī)。
在家電行業(yè)，這一原因尤為明顯，由于近幾年家電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，使得家電生產(chǎn)和銷(xiāo)售企業(yè)遇到諸多經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，2012年初美的集團(tuán)被爆一年內(nèi)裁員3萬(wàn)多人，創(chuàng)下了近年來(lái)a股上市公司的裁員紀(jì)錄。同樣，國(guó)內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)的巨頭江西賽維表示，由于公司負(fù)債率超200%,為全行業(yè)之首,在高度緊繃的資金鏈下，為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)困境，決定將在賽維工作不滿(mǎn)2年的員工全部辭退。
實(shí)體經(jīng)濟(jì)下滑，企業(yè)基礎(chǔ)脆弱。在金融危機(jī)和歐債危機(jī)持續(xù)蔓延的背景下，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇基礎(chǔ)脆弱,市場(chǎng)需求持續(xù)低迷，實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)訂單減少，企業(yè)收入增長(zhǎng)放緩，但原材料以及人工薪水等各種成本不斷增加，企業(yè)只有通過(guò)最簡(jiǎn)單的“減法”來(lái)彌補(bǔ)發(fā)展基礎(chǔ)的不足。
從2011年開(kāi)始，由于工程機(jī)械各類(lèi)產(chǎn)品下游需求大幅下降，下游客戶(hù)資金抽緊，三一重工前期高速發(fā)展所積累的應(yīng)收賬款迅速轉(zhuǎn)化為壞賬，對(duì)資金鏈造成非常大的壓力，以致2012年有媒體報(bào)道“三一重工裁員30%”。
盡管高層極力解釋?zhuān)趦?nèi)部員工看來(lái)“變相裁員”已是不爭(zhēng)的事實(shí)。對(duì)三一重工來(lái)說(shuō)，若要降低成本或者說(shuō)降低現(xiàn)金支出，最直接的辦法就是裁員，其他的辦法很難迅速回籠資金。然而，三一重工并非孤例。2012年5月，國(guó)內(nèi)最大的風(fēng)電企業(yè)華銳風(fēng)電深陷“解約門(mén)”，將數(shù)百名已簽約的應(yīng)屆畢業(yè)生拒之門(mén)外。
受制經(jīng)營(yíng)成本，選擇戰(zhàn)略裁員。伴隨勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格和原材料成本的不斷上升，以及諸如營(yíng)銷(xiāo)推廣成本、物流倉(cāng)儲(chǔ)成本、用戶(hù)獲取成本等一系列成本的增加，使得很多跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)知名企業(yè)不得不考慮通過(guò)實(shí)施“瘦身”計(jì)劃，開(kāi)展戰(zhàn)略裁員。
2012年4月，雅虎宣布再裁員2000人，約相當(dāng)于雅虎全球員工總數(shù)的14%。事實(shí)上，借“裁員”節(jié)約成本已是近年來(lái)雅虎慣用的手法。在過(guò)去的四年多時(shí)間里，雅虎公司曾連續(xù)六次裁員，裁員總數(shù)接近6000人。
同樣，在歐洲債務(wù)危機(jī)的持續(xù)發(fā)酵中，裁員已成為遭受巨大打擊的歐洲金融機(jī)構(gòu)降低成本的最有效辦法，匯豐、瑞銀、萊斯、巴萊克等在內(nèi)的歐洲銀行紛紛宣布裁員，比如萊斯銀行裁減1.5萬(wàn)人，占該銀行員工總數(shù)的14%，希望每年節(jié)省約15億英鎊的開(kāi)支，以便盡快轉(zhuǎn)為盈利狀態(tài)。
企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，裁員不得已而為之。伴隨融資后企業(yè)的快速擴(kuò)張和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大部分遇到資金鏈問(wèn)題和戰(zhàn)略重新定位的公司已經(jīng)意識(shí)到不得不考慮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和人員調(diào)整，將重心更多地放在盈利快的業(yè)務(wù)板塊。
受企業(yè)推行成本控制和業(yè)務(wù)調(diào)整雙重影響，2012年6月諾基亞宣布，將于2013年底前在全球范圍內(nèi)裁員至多1萬(wàn)人，同時(shí)大幅度調(diào)整管理層，希望借此削減16億歐元成本，并決定優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，關(guān)閉中國(guó)兩個(gè)區(qū)域銷(xiāo)售部進(jìn)行裁員。
2012年3月，本土運(yùn)動(dòng)品牌老大李寧公司對(duì)外宣布裁員，將對(duì)一些非核心的業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)采取優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的方式，精簡(jiǎn)人員，降低人員成本，把節(jié)約的資源投入到集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，以提高公司的凈利潤(rùn)率。
戰(zhàn)略裁員，誰(shuí)人得利?
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的背景下，戰(zhàn)略裁員也是企業(yè)的一項(xiàng)艱難選擇，而裁員后企業(yè)同樣會(huì)面臨一系列的問(wèn)題。那么，戰(zhàn)略裁員，究竟誰(shuí)獲利了呢?
企業(yè)獲利。雖然，眾多企業(yè)都寄望于通過(guò)“裁員滾滾”帶來(lái)“財(cái)源滾滾”，但裁員是“萬(wàn)能藥”嗎?裁員能有效化解企業(yè)危機(jī)嗎?一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的裁員可分為主動(dòng)裁員和被動(dòng)裁員兩種情形。
主動(dòng)裁員大多發(fā)生在企業(yè)主動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，如削去非主營(yíng)業(yè)務(wù)，ibm、西門(mén)子都曾這樣做過(guò);惠普與康柏這兩家以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為目的公司合并，面臨著大量人員和機(jī)構(gòu)的重疊，裁員也就成為其必然的選擇。
被動(dòng)裁員則大多發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善或者品牌發(fā)展遇阻之時(shí)，這種裁員多半會(huì)引起品牌衰退的負(fù)面作用，尤其是對(duì)一些沒(méi)有創(chuàng)新的或者不轉(zhuǎn)變觀念的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有時(shí)候裁員并不能化解企業(yè)危機(jī)。
例如，2g時(shí)代的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠(chǎng)商們，在3g時(shí)代，依然不轉(zhuǎn)變觀念，沒(méi)有樹(shù)立“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”的經(jīng)營(yíng)思路，那么再多的裁員也無(wú)濟(jì)于事。盡管裁員在表象上是看幫助企業(yè)“減負(fù)”，節(jié)約成本，提高利潤(rùn)率，使其能集中優(yōu)勢(shì)資源更好地“輕裝上陣”，但其帶來(lái)的影響卻是對(duì)企業(yè)人力資本、員工信心和企業(yè)凝聚力的深遠(yuǎn)打擊。
因此，裁員是把“雙刃劍”，受影響的不僅僅是離開(kāi)的人，還包括未被裁員的人員。“裁員”之后，企業(yè)需調(diào)整方向，讓船行駛在正確的航道上，方能有望擺脫困境。
員工獲利。員工被裁員后，理論上他能得到公司一定額度的賠償金以及所謂的“再就業(yè)”機(jī)會(huì)，甚至有人會(huì)把它標(biāo)榜成更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。除此之外，被裁員工實(shí)在是沒(méi)什么可“炫耀”的了。
如果某位被裁員工說(shuō)他獲利了，要么就是他獲得了相當(dāng)可觀的賠償金，要么就是他富有阿q精神，但前者實(shí)屬不易。據(jù)報(bào)道，在摩托羅拉的裁員風(fēng)波中，此前的補(bǔ)償是“n+2”倍的平均月工資(n是工作年限)，未到期的期權(quán)則全部折現(xiàn)，如果24小時(shí)內(nèi)不簽，公司將單方面解約。
該方案一出，受到北京、南京兩地員工的集體抵制。最終摩托羅拉“讓步”，修改方案為：n+2倍平均工資;住房公積金補(bǔ)貼;年假3倍折現(xiàn);限制性股票(rsu)未歸權(quán)部分全部加速歸權(quán);南京員工業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)發(fā)放mip獎(jiǎng)金;上海和天津員工另有補(bǔ)充企業(yè)年金。
第三方獲利。隨著部分公司裁員加劇，對(duì)于業(yè)績(jī)相對(duì)良好的第三方企業(yè)而言，他們急需通過(guò)這一渠道，不斷招兵買(mǎi)馬，擴(kuò)充實(shí)力。在摩托羅拉裁員過(guò)程中，南摩召開(kāi)了一場(chǎng)“遣散員工”招聘會(huì)，hr主動(dòng)邀請(qǐng)了同類(lèi)型企業(yè)、獵頭公司前來(lái)。除了吸引華為、中興、阿爾卡特等諸多通信企業(yè)外，一些知名獵頭公司也紛至沓來(lái)。
網(wǎng)易公關(guān)總經(jīng)理劉有才在微博上拋出橄欖枝，稱(chēng)網(wǎng)易杭州將對(duì)南摩的被裁員工提供專(zhuān)項(xiàng)招聘。奇虎360董事長(zhǎng)周鴻祎隨后也發(fā)微博稱(chēng)：“如果大家不愿意離開(kāi)南京，我們可以在南京開(kāi)個(gè)研發(fā)中心。”并留下了郵箱地址，此舉引起了南摩員工的強(qiáng)烈興趣。
互聯(lián)網(wǎng)b2c網(wǎng)站light in the box董事長(zhǎng)兼ceo郭去疾也公開(kāi)表示，歡迎摩托羅拉中國(guó)優(yōu)秀的軟件工程師、產(chǎn)品經(jīng)理考慮加盟。就連聯(lián)想集團(tuán)的hr也遞出橄欖枝，且口氣更大，甚至有意全盤(pán)接收。正可謂“裁員風(fēng)波未平，招聘風(fēng)聲鶴起”，這些已離職或即將離職的人才倒成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眼中的香餑餑。
戰(zhàn)略裁員的“裁員戰(zhàn)略”
無(wú)論是出于何種原因，企業(yè)戰(zhàn)略裁員前后都應(yīng)充分考慮自身所處的發(fā)展環(huán)境以及裁員所帶來(lái)的各方面影響，做好裁員前后的各項(xiàng)預(yù)案措施。
審視發(fā)展環(huán)境，保持戰(zhàn)略眼光。在戰(zhàn)略裁員之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面審視和評(píng)估自身所處的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等外部發(fā)展環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的主要問(wèn)題。
以此為依據(jù)，充分分析戰(zhàn)略裁員的根源所在，同時(shí)以發(fā)展的眼光和戰(zhàn)略的視角確定裁員的類(lèi)型、方式和數(shù)量。不論是大量的裁員還是頻繁的被“吞并”，企業(yè)要想走出困境，根本還是在于如何通過(guò)產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新以及整合重組的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，畢竟創(chuàng)新永遠(yuǎn)是企業(yè)永恒的主題，是造就企業(yè)偉大品牌的真理。當(dāng)然，不同的企業(yè)要結(jié)合自己的現(xiàn)狀選擇最適合自己的創(chuàng)新方式。
制定補(bǔ)償方案，降低裁員風(fēng)險(xiǎn)。在戰(zhàn)略裁員的過(guò)程中，企業(yè)不能僅為快速撈金而忽略市場(chǎng)需求，產(chǎn)生今天招人，明天裁人的鬧劇。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該對(duì)被裁員工制定合理、完善的補(bǔ)償方案，警惕和避免口碑負(fù)效應(yīng)，降低企業(yè)裁員的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。總之，企業(yè)應(yīng)在金錢(qián)與機(jī)會(huì)中間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，讓被裁員工進(jìn)行選擇。
既然你要減輕包袱尋找新一輪發(fā)展機(jī)會(huì)，那么你就要為被裁掉的員工埋單。因此，如何做到企業(yè)和被裁員工的雙贏，才是考驗(yàn)高管的真正難題，光裁員且補(bǔ)償不到位，到頭來(lái)只會(huì)引來(lái)社會(huì)的詬病，且企業(yè)與員工的裁員風(fēng)波一旦被放大傳播，就會(huì)讓企業(yè)的品牌形象在公眾心目中大打折扣。
重整組織架構(gòu)，融合企業(yè)文化。企業(yè)戰(zhàn)略裁員后往往會(huì)面臨全新的業(yè)務(wù)體系、整合的戰(zhàn)略單元和既熟悉又陌生的一張張面孔。如何將這些內(nèi)容有效地組織在一起，形成企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一的發(fā)展步伐是對(duì)新任管理者的一大考驗(yàn)。
因此，企業(yè)在整合業(yè)務(wù)的同時(shí)，還必須通過(guò)對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)的重整，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和新業(yè)務(wù)流程，同時(shí)針對(duì)兼并重組后的不同業(yè)務(wù)單元或企業(yè)，實(shí)施企業(yè)文化和價(jià)值觀的融合，這才是企業(yè)戰(zhàn)略裁員后的當(dāng)務(wù)之急。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
