【中國鞋網-】“J品牌在A市場S市一街開了7家店鋪，太牛B了，聽說還全部實現了盈利……”每次聽到類似話語，施總心里都會蕩起一陣漣漪，自豪感油然而生，自豪于J品牌的實力，也自豪于自己親歷其中。

　　兩年來，J品牌在A市場絕地反攻，業績翻了四番，已經成為區域領導性品牌，成為J品牌全國增長最快的市場之一，這聽起來的確榮耀，但背后的努力似乎更值得回味。回想起當時的“臨危受命”，施總不禁思緒萬千。

　　難啃的骨頭

　　施總接手前，A市場并非J品牌的處女地，代理商和直營分公司都曾經運作過，然而，均未取得顯著性突破。掰著手指頭也數不出幾個優質網點，百萬店鋪更得打著燈籠找。在競爭如此激烈之下，A市場的緩慢增長，讓J品牌的高層如坐針氈。

　　久經思考，在擔心并期望著的心態下，2010年年初，J品牌決定將這塊難啃的骨頭交到施總手上。

　　偏好虎口奪食

　　對于這個任命，在J品牌工作已八年的施總，雖心有忐忑，卻也躊躇滿志，即刻投入到新市場的作戰中。

　　有關A市場的情況，已有代理商和分公司的前期數據支撐，不過施總還是決定自己再詳細調查調查。調研中發現，由于品牌競爭大，J品牌前期發展不理想，要想在A市場招到優質加盟商并非易事。“該怎么做才能突圍呢?”他一邊調查，一邊思考著最佳之策。

　　“不要什么都想要，這樣只會什么都要不到”，施總總是暗自提醒自己。隨著調查的進行，J品牌A市場重新布局的輪廓也逐步清晰——摒棄全盤突圍的思路，以聚焦區域市場為重點，先不進駐地級市，要在小區域內站穩腳跟，成為領導性品牌。聚焦策略要將直營和加盟兩手抓起，做到精細。

　　終于，施總做出了第一個讓人吃驚的決定，他首先選擇的作戰地點竟然是S市。

　　S市，隨著近年外部品牌在此大開工廠，帶來了大量的外來人口，消費者購買力也逐漸增強，市場潛力巨大，這的確有利于品牌的發展。然而，在S市，已有兩家強勁品牌，一個是Y，一個是H，Y品牌一家獨大，H品牌緊隨其后。一般情況下，當品牌在某個區域碰到強敵時，都會選擇避其鋒芒，從競爭相對較弱的區域做起，因為要想從虎口奪食，實非易事，這也是施總上任后，團隊的一致看法。

　　看著眾人一臉的不解，施總說出了自己的理由，“Y、H的領先的確有礙其他品牌的發展，但恰恰也是機會，其他品牌的乏力證明，J品牌在這里發展仍有機會。”雖然在沒有結果之前，施總的話多少顯得缺乏說服力，但他自信的神態和斬釘截鐵的態度給了大家信心。

　　事實證明，施總的判斷沒有錯，J品牌以S市作為切入點，重點布局，一年內將店鋪增至7家。與此同時，通過組建一個銷售能力極強的團隊，J品牌很快在S市脫穎而出，業績僅次于Y品牌，但形象、產品、服務等卻已在當地首屈一指。

　　聚焦，還是聚焦

　　以S市場為樣板和背書，經過兩年發展，J品牌逐步進駐A省北部六大區域，目前已擁有百來個網點，50家專賣店。

　　“J品牌太奇怪了，在A市場內已進駐的區域都做得很好，沒有進駐的地方連一雙鞋子都沒有，這種做法是不是有點兒顧此失彼啊?”每次聽到這樣的疑問，施總總是淡然一笑，其實這不是顧此失彼的疏漏，恰恰是他有意而為之。

　　施總覺得，在市場選擇上，容量小的市場(只能開1家店的地方)需要毫不猶豫地放棄，因為單個市場單店運營成本較高，這樣開店不劃算;而市場容量大的區域(可以開2家上店鋪)則需重點布局，多店聯合不僅方便打市場聯合戰術，在運營成本上也會攤薄。

　　每遇開新店，施總事必躬親，每一家店店址和定位都會親自把關。同一市場上的不同店鋪都會進行分類定位，有巨星店、明星店、精品店、折扣店等，再根據各店不同定位，裝修風格、產品組織等會有所差異，主要是滿足消費者對店鋪及品牌保有新鮮感，避免出現多店一面，讓顧客產生視覺疲勞。

　　對于加盟客戶，他們參照直營樣板市場，扎根縣城、聚焦同一市場多店布局，加大支持。自施總上任后，他便成立了區域運營小組，通過督導、市場人員、區域總店長、區域配貨員實行一對一地終端服務，有效分開管理店鋪，高效解決問題，快速提升單店業績。

　　事實證明這樣的緊密協助不僅保證了加盟客戶的網點質量，更保證了盈利，兩者相輔相成，也很好地解決了此前一直困擾J品牌的招商難題。

　　“J品牌的加盟客戶真厲害，在同一縣城一年內就開了5家店，我也想做J品牌了。”J品牌的迅猛發展，也引得眾多客戶主動上門，很多人也覺得這是拓展良機，但施總的思維似乎總是異于常人，他此刻要的已從拓展轉為了穩健發展。施總清楚，目前分公司在管理方面還有很多跟不上，當務之急是逐個將客戶扎實做好，最忌盲目拓展。

　　要市場也要利潤

　　以聚焦實現市場逐一盈利，比全面鋪開卻難以盈利好得多。“再多的市場和網點，沒有利潤也是枉然”，從上任開始，施總就在心中給自己確立了這個標準，要保證做一個活一個，同時還要提升老店效益。J品牌有一家老店，2009年年銷售額僅93萬元，到2011年則贏得了223萬的業績，這就是施總團隊實施利潤最大化的結果。

　　在店鋪管理上，J品牌有著異于其他品牌的操作手法。

　　就拿產品來說，在前期做市場調查時施總發現，S市場上的領先品牌往往多在男鞋方面有突出表現，女鞋做得一般。憑借自己多年的經驗，以及對女鞋運作的感覺，施總覺得這是一個機會，再加上J品牌女鞋在同類品牌中本身就具優勢，這讓他更加肯定通過女鞋作為突破口的策略，“別人有的我做到有價格優勢，別人沒有的我做到極致，”正是通過這差異化的男女鞋銷售組合(一度女鞋比例占據65%，這極為少見)，J品牌抓住了市場的空隙，同時保證了利潤，也為實現較快增長增添了馬力。

　　在店鋪精細化管理上，施總的手法也獨具特色。他采取店鋪承包制，按銷售分成，這一招果然奏效，原來無所謂的員工變得更加主動了，效率更高了，所謂眾人拾柴火焰高，業績當然也逐步提升。當然，這不是施總推行的唯一模式，接下來他還考慮聯營、代理、托管等。

　　推行精細化管理，關鍵在人，看看施總是從哪些方面來保證人員的積極性、穩定性和凝聚力：一，為員工做職業生涯發展規劃，給其希望;二，學習海底撈模式，給員工全面的關懷，讓員工感受到店鋪是自己在做主;三，簡單明了地幫助一線員工理解店鋪形象、團隊面貌、陳列手法、促銷方案等，通過與績效掛鉤的傳幫帶形式提升店鋪人員的專業化水平。

　　J品牌在A市場的專賣店的店鋪平均面積是40平方米，通過店鋪形象、服務、產品組合的升級，以及A、B、C分類管理，單店業績平均值卻超過百萬元，單店盈利不得不令人欽佩。而得益于單店效益，J品牌在A市場也成功實現兩年翻四番的驕人業績。

　　如今，很多品牌已將J品牌當成是A市場的偶像，而J品牌接下來，也將向A地南部市場進軍，已經選定下一個重點開發區域，計劃在一年內開設5家專賣店。作為J品牌A地領頭羊，施總將繼續奮斗，他相信，J品牌在A市場將實現弱者變強、強者更強的發展。

　　花絮：2012年涼鞋銷售季，J品牌總公司實行區域PK制，施總所在的A地區分公司被點名要求與J品牌全國最好的分公司PK，在競爭對手市場比它們成熟很多的情況下，A地區分公司的成績只與其相差不多，因此A地區仍然獲得了黑馬、后起之秀等贊譽。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，作者：李靜敏）