【-鞋世界導(dǎo)刊】想要打造出自己的黃金旺鋪，經(jīng)營(yíng)者就不能沒有財(cái)務(wù)計(jì)劃。開店創(chuàng)業(yè)需要計(jì)算是不是賺錢，賺了多少錢;需要考慮當(dāng)前的計(jì)劃是不是可行的，是不是更有利于店鋪發(fā)展……
計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的不斷發(fā)展，使財(cái)務(wù)處理大大簡(jiǎn)化和直觀，商品的買賣與財(cái)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。每一雙鞋子的變價(jià)、銷售信息以及與供貨商的結(jié)算，都可以通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)隨時(shí)記錄到賬務(wù)系統(tǒng)中，并按照賬務(wù)的處理需要、科目設(shè)置等進(jìn)行處理，即每雙鞋子售出后，毛利額、毛利率、支付供應(yīng)商的結(jié)算額、應(yīng)繳稅額等隨之計(jì)算出。
分階段進(jìn)行管理
然而，就像不同發(fā)展階段的店鋪需要關(guān)注的問(wèn)題不同，財(cái)務(wù)管理在不同階段也需要不同的重點(diǎn)。既不需要一口氣就吃個(gè)胖子，也不能在重點(diǎn)問(wèn)題上存在重大缺失。伴隨著店鋪的成長(zhǎng)，財(cái)務(wù)管理也有其自身的成長(zhǎng)過(guò)程。
1、起步階段
一般在店鋪的起步階段，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是記賬。
這個(gè)階段的店鋪的處于初創(chuàng)期，人員規(guī)模最多不超過(guò)10人。從商品、服務(wù)等方面來(lái)說(shuō)，管理點(diǎn)少而單一，而且店鋪的營(yíng)運(yùn)及資金規(guī)模也較小。因此，店鋪對(duì)財(cái)務(wù)功能的需求相對(duì)較低，僅限于記錄、簡(jiǎn)單核算、報(bào)稅，財(cái)務(wù)完全是后臺(tái)孤立的職務(wù)職能。
這個(gè)階段容易產(chǎn)生的問(wèn)題是，由于財(cái)務(wù)管理水平有限，往往缺乏嚴(yán)格的審核環(huán)節(jié)，核算歸屬、記賬準(zhǔn)確性和規(guī)范性差，有潛在資金安全隱患。
比較好的解決辦法是，聘請(qǐng)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的會(huì)計(jì)人員或機(jī)構(gòu)定期審賬調(diào)賬，規(guī)范科目設(shè)置、核算歸屬、對(duì)賬、單據(jù)憑證賬簿，并且建立簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)控制措施，如費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、借款限額等。
2、發(fā)展階段
在店鋪的發(fā)展階段，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是控制。
由于店鋪在這一時(shí)期成長(zhǎng)步伐加快，這一階段的商品管理、服務(wù)、人員配置的運(yùn)作量不斷加大，同時(shí)店鋪也面臨著風(fēng)險(xiǎn)的增加，產(chǎn)生資財(cái)損失的可能性和危害程度都擴(kuò)大了。而且，快速擴(kuò)張對(duì)資金周轉(zhuǎn)提出較高的要求，如果對(duì)整體財(cái)務(wù)、資金狀況缺乏準(zhǔn)確及時(shí)的了解，就可能失去擴(kuò)張的機(jī)會(huì)并造成資金流失。
這個(gè)階段的店鋪，就像快速奔馳的列車，如果沒有一套良好的制動(dòng)裝置，遇到彎道、突發(fā)情況等就容易出軌。所以，店鋪到達(dá)這個(gè)階段，迫切需要一個(gè)有效的控制體系，使持續(xù)的發(fā)展建立在一個(gè)可控的平臺(tái)之上。
配合這個(gè)階段的管理要求，財(cái)務(wù)管理須強(qiáng)調(diào)店鋪內(nèi)資金、商品、資產(chǎn)的財(cái)務(wù)安全，要求準(zhǔn)確地記賬和核算。財(cái)務(wù)廣泛參與到店鋪日常運(yùn)營(yíng)的流程管控之中，建立起一套財(cái)務(wù)控制制度，從資金、存貨、信息、賬務(wù)四個(gè)方面保障店鋪的財(cái)務(wù)安全。
這個(gè)階段容易出現(xiàn)的問(wèn)題是：對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)缺乏系統(tǒng)分析和了解;采用控制手段，但對(duì)控制效果沒有把握，并缺乏科學(xué)的評(píng)估辦法;控制點(diǎn)和控制手段不恰當(dāng)，沒有起到控制效果;側(cè)重對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的控制，忽視系統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制，使財(cái)務(wù)控制仍然停留在事后，從而起不到對(duì)業(yè)務(wù)的控制作用。
解決這一階段的問(wèn)題，需要店鋪在管理和財(cái)務(wù)上齊頭并進(jìn)，最好聘用一些具有良好的大局觀念和系統(tǒng)思維的專業(yè)人士，例如聘請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)，或通過(guò)聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)系統(tǒng)地搭建這個(gè)控制平臺(tái)。
3、競(jìng)爭(zhēng)階段
在店鋪的競(jìng)爭(zhēng)階段，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是分析。
店鋪在進(jìn)一步成長(zhǎng)之后，或已在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位;或進(jìn)入多元化發(fā)展，在較大范圍的區(qū)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
此時(shí)，店鋪面臨的市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)及內(nèi)部管理環(huán)境比較復(fù)雜，信息比較龐雜，需要進(jìn)行選擇和分析以支持各種決策。如果缺乏這種信息的支持，決策將無(wú)法進(jìn)行或增加決策風(fēng)險(xiǎn)。因此，這個(gè)階段要求財(cái)務(wù)為商品管理、全面預(yù)算、決策支持服務(wù)，幫助企業(yè)盈利。財(cái)務(wù)參與到事前規(guī)劃和控制中。
常規(guī)的指標(biāo)分析是財(cái)務(wù)分析的重要組成部分，對(duì)店鋪經(jīng)營(yíng)管理者而言，店鋪在這一階段需要建立適合自己的財(cái)務(wù)分析體系和模型。財(cái)務(wù)分析的結(jié)果，可廣泛適用于商品規(guī)劃、盈利分析、效率改善和薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)中。
4、穩(wěn)定階段
在店鋪的穩(wěn)定階段，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是效益。
此時(shí)店鋪已經(jīng)發(fā)展到瓶頸階段，店鋪營(yíng)運(yùn)資金量大。這個(gè)階段的財(cái)務(wù)主要是通過(guò)稅務(wù)優(yōu)化、營(yíng)運(yùn)資金的管理，直接為店鋪產(chǎn)生利潤(rùn)，以避免不必要的多納稅或資金閑置，造成損失。
規(guī)避六盞“紅燈”
在財(cái)務(wù)管理中，除了需要分階段、有側(cè)重外，還要注意規(guī)避可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)“紅燈”。財(cái)務(wù)管理是店鋪管理的核心，財(cái)務(wù)通過(guò)數(shù)據(jù)信息來(lái)反映店鋪管理中存在的問(wèn)題。店鋪需要建立風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控和預(yù)警指標(biāo)系統(tǒng)，預(yù)見診斷危機(jī)信號(hào)，及時(shí)采取相應(yīng)措施。
1、銷售業(yè)績(jī)持續(xù)下降
一般情況下，銷售業(yè)績(jī)的下降較容易引起店鋪全體人員的關(guān)注，但是，大多數(shù)店鋪管理者往往將銷售業(yè)績(jī)的下降看作是市場(chǎng)問(wèn)題，會(huì)用調(diào)整價(jià)格、品種或加強(qiáng)促銷進(jìn)行施救。
銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)短期波動(dòng)并不可怕，可怕的是店鋪業(yè)績(jī)持續(xù)下降。
銷售業(yè)績(jī)的持續(xù)下降給我們施放出以下幾個(gè)危機(jī)信號(hào)：店鋪產(chǎn)品銷售量下降;區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率下降;產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問(wèn)題或市場(chǎng)出現(xiàn)替代品;產(chǎn)品價(jià)格或服務(wù)上出現(xiàn)嚴(yán)重紕漏等。
另外，銷售業(yè)績(jī)的下降還會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問(wèn)題，由于現(xiàn)金流滯后于實(shí)物流，可能并不會(huì)立即在財(cái)務(wù)危機(jī)中反映出來(lái)，但也必須引起店鋪管理者的高度重視。
2、現(xiàn)金凈流入量減少
在一定時(shí)期內(nèi)，支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的是店鋪的現(xiàn)金流。
現(xiàn)金流就是店鋪的血液，其在店鋪經(jīng)營(yíng)中的地位往往高于店鋪利潤(rùn)。店鋪現(xiàn)金流除進(jìn)貨經(jīng)營(yíng)外，還要處理一些突發(fā)事件，所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看店鋪只有不斷地取得現(xiàn)金流入，才可能保持持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量的減少施放出以下幾個(gè)危機(jī)信息：店鋪應(yīng)收、應(yīng)付管理出現(xiàn)問(wèn)題;產(chǎn)品毛利水平降低;非生產(chǎn)性占用增加等。
如果店鋪發(fā)生經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流入量減少，應(yīng)當(dāng)引起店鋪管理者的重視;發(fā)生店鋪經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，店鋪管理者應(yīng)當(dāng)高度重視。
3、存貨周轉(zhuǎn)期增加
店鋪為了保證銷售，必須有存貨，而持有存貨就需考慮持有成本。
存貨的持有并不是店鋪的增值業(yè)務(wù)，存貨不會(huì)給店鋪帶來(lái)增量收益。因此，店鋪應(yīng)盡量縮短存貨的持有時(shí)間，加速存貨周轉(zhuǎn)速度。隨著店鋪規(guī)模的擴(kuò)大，店鋪存貨持有量或許會(huì)增加，但如果存貨周轉(zhuǎn)期增加，這是店鋪危機(jī)信號(hào)之一，應(yīng)該引起高度重視。
4、不能及時(shí)償付到期債務(wù)
及時(shí)償付店鋪的到期債務(wù)，是店鋪建立良好信用的最好說(shuō)明。如果不能及時(shí)償付到期債務(wù)，店鋪信用將會(huì)受到損害，隨之而來(lái)的可能是銷售者對(duì)店鋪不信任、廠家不及時(shí)供貨、供貨價(jià)格提高或原料質(zhì)量降低、無(wú)法及時(shí)完成訂單等一系列困難。
5、綜合毛利率降低
產(chǎn)品毛利率反映某款產(chǎn)品的盈利能力情況，當(dāng)?shù)赇伄a(chǎn)品種類較多時(shí)，存在著過(guò)多的分?jǐn)傄蛩兀y以評(píng)判每款產(chǎn)品的毛利率水平，但是綜合毛利率卻能說(shuō)明店鋪的盈利能力。
店鋪綜合毛利率降低時(shí)，往往施放以下危險(xiǎn)信號(hào)：店鋪成本控制出現(xiàn)問(wèn)題;產(chǎn)品市場(chǎng)飽和;產(chǎn)品被市場(chǎng)出現(xiàn)的新品逐漸替代等。這時(shí)候，店鋪管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析，盡早作出應(yīng)對(duì)措施。
6、超限度投資緊張
店鋪投資擴(kuò)張是有限度的，其投資限度不應(yīng)超過(guò)店鋪當(dāng)年留存收益、折舊與攤銷三者之和(當(dāng)然吸收其他人投資來(lái)源除外)。若超過(guò)投資限度，可能會(huì)使店鋪因負(fù)擔(dān)過(guò)重、支付能力下降而造成嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。
店鋪投資擴(kuò)張應(yīng)以不影響正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為前提，當(dāng)投資所耗資金速度超過(guò)店鋪經(jīng)營(yíng)與融資獲取長(zhǎng)期資金速度時(shí)，投資勢(shì)必會(huì)動(dòng)用正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金或者以犧牲店鋪信譽(yù)來(lái)短期拖欠應(yīng)付款，從而給后期的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不利的影響。
財(cái)務(wù)管理是關(guān)系到店鋪資金運(yùn)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)可使表面上雜亂無(wú)章、千頭萬(wàn)緒的店鋪生意變得條理清晰，同時(shí)還可以防止店鋪生意中的各種弊端。事實(shí)上，店鋪生意所有的管理活動(dòng)基本上都是建立在財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)之上的。想使店鋪的經(jīng)營(yíng)管理更加合理，走上正軌，店鋪經(jīng)營(yíng)者就必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。 (-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，)
