【鞋世界導刊】早年走南闖北，辛苦打拼，終于有了自己的事業，鞋企代理商招兵買馬，卻往往過不了一個心坎——是我給你發工資，你應該感激我，更要聽我的話。結果是，即使有人“聽你的話”，往往也是看在“錢”的份上。

　　社會在發展，求職觀念在改變，以勢壓人、以錢得人已不再如從前般奏效，人們往往愿意跟著“領導”謀事業，而不是忍氣吞聲拿工資。對于鞋業代理商而言，如何從生意人角色轉換成領導者角色也顯得十分緊迫，特別是隨著代理商公司化運作的發展，團隊人員增多，如何鑄就自己的領導力非常關鍵。

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　　Z總的領導力之說

　　火車跑得快，全靠車頭帶，在一個公司或者組織團體中，領導的作用可想而知。一個品牌在一個區域能否做好，當地代理商的作用往往不可忽視。而代理商要想做好自己所在區域市場，團隊管理十分重要，而要穩定團隊，尋覓一批忠實跟隨者，代理商老板本人的領導力影響重大。在鞋業市場，就有這樣鮮活的例子。

　　人難留，業績難升

　　多年前，Z總獨自一人來到武漢創業，從給別人打工到發展成為K品牌代理商，一路走來實屬不易，個中滋味，也許只有那些長期在外拼搏的創業者們才能明白。因為打工出身，對于管理和市場操作，Z總并沒有太多了解，再加上早期的行業競爭也沒有如今激烈，單靠自己一個人的智慧，也是能夠完成任務的。但是，隨著其他品牌的進駐和擠壓，往日的那些“瞎忙活”已經不再適用，Z總在K品牌總公司的要求下，逐步轉入分公司化運作和品牌化運營。雖然Z總平時非常能吃苦，喜歡學習，為人處世之道也很擅長，但是，突然帶著一大幫團隊，他還是有點兒茫然。

　　話說K品牌雖是溫州老牌勁旅，但在剛進入華中市場那幾年，業績一直不溫不火。另外，短短數年間，其他溫州品牌經過一番廝殺，使得終端市場又發生了天翻地覆的變化，像另一品牌A市場表現突飛猛進，新品牌Z也“借殼”發展，找到了自己的一條獨特之路，這些都讓Z總更加感受到作為代理商，改變經營觀念和思路的重要性，可問題是他長期經營終端，并沒有一條完整、系統的品牌操作理念，有的僅僅是滿腔熱血和一股干勁。

　　在廠家的大力支持下，K品牌東拉西扯，總算找到了一些“熟手”，公司化運作正式宣布啟動，可好景不長。Z總清晰地發現，過去的、舊有的粗放式管理并不適合現階段公司的發展，而且很大程度上阻礙了內部員工能力的提升和業績的增長，這與當初的想法和期盼形成了鮮明對比，員工在公司工作沒有一個具體的個人角色定位和長遠的規劃，導致公司整體執行力低下和效率緩慢。Z總掰著手指頭算了一下，從公司成立到現在，除了新提拔的兩位老總是老面孔，其他人員基本上都是“半年制”，而正式這種員工高流失現象導致業績滑坡嚴重，人事管理無法進行。

　　Z總是一個非常懂得自我反省的人，每次員工走的時候，他都會詢問原因，對于表現優異的員工，他總會勸說其留下，但效果不明顯，“為什么會這樣?難道我真的很差嗎?”這是他經常問自己的一句話。

　　“神奇”的光盤

　　雖然一度在管理上有所困擾，但是Z總從未想過要放棄自己辛辛苦苦累積的事業，這其中他曾有多次機會轉行，然而內心的聲音總是讓他望而卻步，他舍不得這個雖然辛苦但是自己為之付出了幾年青春的事業。所以，在管理和領導能力方面，他一直在尋找突破和改變。

　　一次偶然的機會，在回K品牌總部開會的途中，Z總在一個書店里看到了一個營銷老師的光盤，討論的主題正是如何加強企業家的領導力和管理才能，雖然并不知道這東西有無實用，但“對胃口”使他立刻買下這套光盤。通過視頻光盤的學習，Z總發現，以前的很多困擾有了解決的“眉目”，他甚至有點欣喜不已，“如果真能如光盤所做，自己的問題應該能解決得差不多。”Z總開始行動了，從想改變的階段面向正在改變的階段。經過一段時間的考量，Z總開始部署關于公司內部人員職業生涯規劃和能力技能提升的方案。

　　從制定員工職業生涯規劃，到提供專業員工培訓平臺，再到清晰的人事晉升制度，Z總最大限度調動員工積極性，員工可以清楚地知道自己的崗位職責和未來發展。不過，在這期間，免不了會有幾個“刺兒頭”不配合，但是在Z總曉之以情動之以理的“公關”下，大家的心明顯齊了。Z總能感覺到，自己的努力有作用了。

　　去年酒會上，一名現任區域經理，拿著酒杯走到Z總面前，深情地對他說：“感謝K公司給我這樣的機會和平臺，是Z總你讓我有了清晰的個人職業規劃，從一個店員到店長再到督導，再到現在負責一個片區，我知道，Z總你現在想要的除了業績，還有人才，能夠留在K品牌的人才，所以，我愿意站出來，我要為公司培養更多的優秀店長，因為我曾經也是個店員，我知道他們需要什么。”一番話下來，整個會場都安靜了，大家舉起了酒杯，同喝“感謝Z總，感謝K品牌”。

　　召開緊急會議

　　除了對管理進行科學改造，贏得人心，Z總讓人佩服的還有他的投入和細心。一次出差，為了能更直觀和真實地了解自己的店鋪信息，Z總沒有提前通知任何人，對B區域的3家直營店進行了暗訪。期間，他無意中聽到了2名店員之間的對話。

　　——“真不知道公司怎么想的，我們這邊位置這么差，本來銷售業績就一般，這次已經完成110%，但是銷售額還是最差，又沒有獎金。”

　　——“別說了，我那邊也好不到哪里去，你看大店才完成80%，就因為銷售多，又有獎金。”

　　——“哎!我們命不好啊!”

　　出差回去后，Z總立刻召集所有區域經理召開了緊急會議，討論這個事情。“以前沒有意識到這個問題，從這次暗訪中發現我們的績效考核標準有問題”，最終得出了“不能單純地以銷售額作為考核衡量標準，要根據開店時間、店鋪口岸、店內人員配備、區域市場、同期銷售、上月銷售等環節來制定”和“考核不再僅僅以物質為主，對于突出表現和長期優秀者，我們要進行通報表揚，全年3次通報表揚者，可以享受公司提供的外出培訓一次。”的新結論。通過對終端員工績效考核的修改，半年后，原本那些社區店和業績較平穩的店鋪的業績都有了較大增幅，而且員工的激情和忠誠度更高了。

　　他成了龍頭老大

　　以前開發市場，Z總沒有統一的思路和方案，完全依靠經驗，導致很多店都是問題店和虧損店，一些人為此走人。但經過3年來一系列的內部調整之后，團隊人員的執行力和向心力都有了很大程度的改善。公司人員也從以前的10人擴容到40余人。有了專業的市場人員進行終端店鋪的評估，有了市場開發的核算，有了專業人員進行店鋪陳列和后期維護，不僅新客戶得到了有效指導，老客戶的業績和運營觀念也有了更大提升。

　　有了團隊才有整合市場的機會，有了優秀的團隊才有操控市場的機會。通過對外部客戶的梳理和調整后，如今的K品牌銷售業績已不可同日而語，3年來市場整體業績翻了3倍，現在已經躋身為該品牌全國提升最快的區域，在華中市場的同類品牌中處于龍頭地位。

　　行業內人士都稱贊Z總是個了不起的人物，不在于他近年來驚人的業績，而在于他個人的領導魅力和管理才能的體現，連一些競爭對手都很佩服他。 (-最權威最專業的鞋業資訊中心，)