【-鞋世界導刊】企業外腦，作為介于企業與市場之間的“第三方力量”，是站在廠家與商家之間的“第三種人”，其任務是提供使企業擺脫困境的“第三方意見”，同時使參與市場博弈的各方達到合作共贏、均衡發展。
企業外腦思考企業問題的參照系深廣、博大，宏觀透視、微觀聚焦，既有走進企業深處的貼近感，又有高屋建瓴、跳出來看企業的通透感……最終在某一點上找到量身定做、符合企業實際的實戰型方案。
然而，正所謂“隔行如隔山”，很多鞋企并不了解如何同以“智力”為“產品”的外腦公司展開有效合作?目前，有不少合作都是項目運作一段時間，卻因種種原因而被迫中止。于是，企業老板抱怨道：“我損失一筆錢，卻什么都沒有得到，而且嚴重影響了我的工作進度”。而外腦們也在暗地里叫苦：“我的這批員工，可是我們公司的精英，服務的大企業不下十個了，為何到這家去‘念經’，就念不成呢?”
那么，鞋企如何才能在“專業”與企業之間、理想與現實之間找到平衡點，同外腦展開有效合作，從而達到雙方的共贏呢?筆者認為，鞋企與外腦的合作應該是有根有據的“密切式”合作，而不是稀里糊涂的“飄逸式”合作——要一個“框”、一個“框”地將合作內容落到實處，產生相對應的效果，而不是畫一個餅，卻充不了饑。
一、警惕“文本主義”
案例一：孫總是一名“海歸”，兩年前剛剛接過父親的權杖，開始掌舵家族鞋企。對于企業經營和管理，有別于父親一貫的“經驗主義”。他認為品牌和創新才是未來競爭的核心力量，只有打造出優秀的品牌，并不斷追求創新，才能瀟灑自如地應付未來更為殘酷的戰爭。而實現這一點，必須為企業制定一套先進的經營管理理念。為此，一年前他通過朋友認識了一家營銷策劃公司的老總，說明來意，言談甚歡，很快就實現了合作。對方也非常不錯，在計劃范圍內提供了很優秀的方案，孫總和公司管理層聽了方案的解說，覺得方案分析和建議得非常有道理，有利于公司品牌的全面發展。但遺憾的是，對方只提供策劃方案，邀請他們實戰一線操作，卻被婉言拒絕了。更恐怖的是，當公司執行這些方案時，發現公司人員根本沒有這個執行的能力——操作水平沒有跟上來。方案就此作廢了，錢算是打水漂了。
原因分析：孫總遇見的問題，是企業與外腦合作經常發生的問題之一。坦率地說，目前許多外腦公司在接軌這個環節上操作得不盡如人意，從而造成了客戶對“外腦”的不滿和失望。造成這種現象主要有兩方面的原因：一方面是來自“外腦”的文本主義。一些外來策劃人員把自己使命的終結線劃在文本的交付上，文本往客戶的桌上一放，就算百事大吉，至于如何實施，實施的效果怎樣與己無干。另一方面是來自企業的保姆主義。有的企業把一切希望都押在外腦身上，或把策劃案當作百寶全書，恨不得大到宏觀調控，小到職工分房，都能在策劃案中找到答案;或把策劃人當成保姆，事情無論大小，不分巨細都指望著“外腦”親自來解決。一旦事不遂心愿，便對外腦全盤否定，一了百了。
解決辦法：對于這樣的外腦公司，企業如果沒有高水平、得力的執行團隊，一般不要與其合作，否則傷害的是自己。因此，有根有據合作原則之一，就是既出方案，又參與實戰——兩個條件都滿足，才能展開真正地合作。否則，“漏”掉它!
因為再好的策劃方案最后也要落實到實施上。策劃案是為企業做的，“馬車”還得企業自己來駕駛，所以“韁繩”最終必須徹底為客戶所掌握，也就是說策劃者在設計各種方案時，必須充分考慮到與客戶操作人員的接軌，甚至在策劃方案中專門設計與客戶接軌的環節與方法。唯有這樣，策劃案才能發揮應有的效能。否則，專家團也好，設計公司也罷，外來和尚一走人，廟里的和尚就會罵娘。
二、確保外腦“貨真價實”
案例二：另一家鞋企老板趙總，在提到與外腦的合作時，也有說不出的郁悶。前幾年，他通過租賃的形式，取得某國外品牌在國內的使用權。一番苦心經營后，企業運轉漸入佳境，如今可謂生存無憂。然而，“品牌歸屬”始終是他心中的一塊痛處。經過一番深思熟慮，他認為時機已經成熟，是時候重拳出擊，打造出真正屬于自己的品牌了。于是，他通過雜志和網絡，接觸了上十家營銷策劃公司，最終與某營銷策劃公司老總談得最為愉快。該老總有過多年市場開拓和品牌運作經歷，趙總欣喜地發現他的很多市場操作的觀點與自己不謀而合，雙方都覺得“相見恨晚”，對合作雙贏充滿了信心。但與之簽下合同后，該老總只到企業里來過一次，就再也沒有現身過，而是由公司的人員來負責操作。更痛苦的是，通過一段時間的磨合，發現派來的人員中，除了一個有幾年工作經驗外，其他人員全是畢業不久、剛從人才市場招聘進來的。這不明擺著拿本企業當“試驗品”嗎?著實讓人心寒!與其中止合作就成了沒有退路的退路。
原因分析：趙總遇見的問題，也是企業與外腦合作經常發生的問題之一。由于不少外腦公司真正具有市場一線操作的人員不多，加上公司為了節約成本，故往往出現由老總負責項目洽談，“老道”而又快速地把項目簽定下來，然后招聘一些新手組成執行團隊，負責項目的實戰操作，卻不顧及后果，最終導致操作的效果與洽談的承諾相差甚遠，傷害了客戶又傷害了自己。
解決辦法：對于這種情況，企業是不能容忍的。的確，外腦公司不可能只做一個項目，他們也要生存，也要更高的利潤，這對于企業而言，是可以理解的。但如果外腦公司如此“虎頭蛇尾”就不對了。面對這種情況，有根有據合作原則之二，就是老總簽單，也要實戰。老總可以不時時負責本企業的項目，但必須每個月為本企業的項目工作五個工作日以上，不論是在他自己的公司還是來本企業，這是前提。第二就是派遣來的執行團隊，必須有一人具有五年以上專業營銷與管理的工作經驗，其它成員的經驗不能少于三年，以確保操作團隊是“貨真價實”的，然后老總又在戰略上整體把握項目的發展。這樣，合作效果就會得到明顯的體現，最終實現企業與外腦的真正雙贏。
三、緊跟市場，拒絕“閉門造車”
案例三：同樣苦不堪言的還有郭總。在從事多年OEM經營后，他面臨著越來越大的生存壓力。特別是近年來，各種成本的不斷攀升、大品牌的傾軋，讓他深深地體會到了鞋業市場的殘酷。為了企業的長遠發展，他決定放手一搏，借助外腦的力量，打造出一個知名品牌。但不幸的是，這一愿望在合作不到三個月時就落空了。原因是這樣的：花大價錢請來的策劃公司與郭總達成合作協議后，只帶人來企業考察了一次，然后全部工作都是在他們公司的辦公室里完成，僅以一次考察為基礎的策劃，能對產品、技術、渠道、終端、服務、市場、競爭對手等眾多方面有深刻的了解嗎?能真正幫公司發展起來嗎?郭老板的心忐忑不安……不出所料，兩個月過去了，策劃公司陸陸續續地將一些方案、資料傳送過去，郭老板一一親自過目，不出所料，所有的內容都是膚淺的，與市場、產品、公司的實際情況等相差甚遠，根本無法助本企業有效地發展。郭老板只好“急剎車”，與對方中止了合作。
原因分析：這種問題，是各行各業的公司與外腦合作最易發生的問題之一。其原因是外腦由于多種原因，在一些企業人的心目中被神化了。外腦利用這種“神化”效果，可以更好地開拓業務，簽定項目。同時，為了自己“神化”了的形象不被客戶“否定”掉，所以不少外腦公司老總都強調對客戶企業的考察和在自己公司完成項目的操作。這樣，因為對客戶企業的了解不深，外腦公司難以“耳濡目染”，弄出來的東西自然就“劍走偏鋒”了。
解決辦法：對于這種“閉門造車”的行為，企業一定要堅決“抵制”，尤其是在產品上市、招商、渠道建設、終端推廣等方面展開合作的時候(單純的廣告傳播對此要求可以放松一些)，一定要求外腦派遣專業人員到企業進行較長時間的駐扎工作，真正深入地了解產品、企業、市場、運營方式、競爭情況等各個方面。這樣，出來的東西才能與市場相吻合，獲得目標消費者的認可，快速而有效地促進產品的銷售和品牌的提升。否則，只能與其擦肩而過!所以，有根有據合作原則之三，就是要求對方的工作結果一定要與市場相吻合，拒絕“閉門造車”的愚蠢行為。
四、高質量要求，高效益產出
案例四：胡總與外腦的合作經歷，可以說是幸運的，但又是不幸的。幾個月前，他請來策劃公司，對其品牌推廣和產品銷售進行全方位包裝。很快，外腦們在經過一番仔細研究后，將一摞厚厚的設計方案遞到他的手中。胡總一看，方案在整體策略、思路、創意等多個方面都是與產品、公司、市場相吻合的，其他領導也一致叫好，但問題還是無法幸免。當他們把該設計的東西設計出來，該制作的物料制作出來，該細化的東西細化出來，該市場執行的執行起來……結果發現，漏洞百出，質量粗糙，與目標相去甚遠，自己看了都覺得過意不去。這樣的作品，市場會認可嗎?消費者會認可嗎?
原因分析：造成這種原因，主要由于是一些外腦公司的人員，具有“眼高手低”的“大本領”——會說不會做。究其實際，就是要求外腦公司的人員要真正地具備專業操作本領，既能作出高質量的方案，又能將方案高質量、高效率和高效益地轉化為現實的東西，真正有助于企業的發展。
解決辦法：針對這種情況，企業在與外腦合作前，一定要深入地考察好外腦派遣的專業人員是怎樣的“專業”，例如思想見識、寫作能力、策劃能力、制作能力、渠道操作經驗、終端推廣經驗、管理能力、執行能力等等。具備了相應的能力，然后加以對工作的高要求(具體體現在質量和效率方面)，做出來的東西才能產生良好的效果，充分體現其勞動的價值。因此，有根有據合作原則之四，就是對工作的高質量要求，由此實現高效益的產出。如果外腦公司不具備這種實戰能力，那么，企業是否要與其合作，就需要慎重考慮了。
五、聯合操作，煉造團隊
案例五：相對而言，羅總的經歷還算幸運，但同樣讓其“傷痕累累”。一年前，為了扭轉效益不佳的不利局面，羅總與當地一家知名咨詢公司達成合作，并承諾在支付合作費用的基礎上，根據企業效益的提升，對該咨詢公司進行“重金獎勵”。如此一來，咨詢公司果然格外賣力。幾個月下來，企業經營狀況不斷好轉，到了年底，全年銷售額竟然較上一年增長了40%。一年過去了，羅總覺得公司已進入了正軌，“也許不與咨詢公司再合作，我們一樣做得好，而且賺得更多”。于是，他與該咨詢公司結束了合作。但萬萬沒有想到的是，當咨詢公司將他們僅有的幾個人員撤走后，不到三個月，企業的銷售就開始滑坡，員工的工作效率也大大降低……
原因分析：這種情況，在企業與外腦的合作過程中也是經常發生的，主要是外腦自己的團隊實力強，單方面幫助企業把工作做好了，效果也就體現出來了，但他們沒有與企業在一定時間內形成一種強大的整體聯合操作，幫助企業將其操作團隊培養起來。因此，當外腦團隊撤離后，表面上看，企業的操作團隊依然存在。但事實上，企業的“團隊”已只剩下一個“框架”了，其“主心骨”早已因外腦團隊的離開而消失了，再經過一段時間的“洗禮”，企業的團隊又已“百孔千瘡”了。
解決辦法：這是一個重要的問題，因為企業與外腦的合作，外腦的團隊總有撤走的一天，那么，當外腦團隊撤走后，企業的發展是否會從合作后的“高空飛行狀態”重新跌落成合作前的“赤足徒步狀態”呢?企業的人員會不會又變成了一盤散沙，無法有力地促進企業繼續快速地發展呢?肯定會。顯然，只有外腦團隊與企業人員聯合操作，“融為一體”，很明確地協助企業組建實戰型操作團隊，才能使企業更長久和有利的發展。
因此，有根有據合作原則之五，就是要求外腦團隊與企業深入地展開聯合操作，在市場實戰過程中，同時有目標和計劃地幫助企業組建團隊和煉造團隊，形成強悍的“實戰之師”。只有這樣，企業才能在外腦離開以后，也能良好地發展!
后記：
我們不可否認外腦對鞋企經營的作用。在許多企業經營和品牌操盤過程中，都閃現著外腦的智慧，我們應該敬重外腦作為專業機構和專業人士的專業知識和專業技能。但現今魚龍混雜的中國咨詢行業，“李鬼”似乎比“李逵”多，不但傷了一些貨真價實的專業咨詢機構也搞亂了整個咨詢行業，更影響了企業客戶的經營活動、動搖了企業客戶對外腦的信心。
鞋企若想與外腦實現有效合作，必須提前對外腦公司進行深入考查，尤其是診斷能力、策劃能力、執行能力、實戰經驗等軟件方面的考察，只有這樣有根有據地去實現合作和實戰操作，才能真正把工作做好，以實現與外腦的最大雙贏!(-最權威最專業的鞋業資訊中心，)
