【-鞋世界導刊】董事長：秦孝公 經理人：商鞅
商鞅原是魏國宰相公叔痤的秘書，由于得不到重用，經過仔細權衡，決定前往有非常大發展潛力的秦國，并通過寵臣景監的推薦，終于見到了“秦公司”年輕的當家人——秦孝公。
四度會談，龍心大悅
一見面，商鞅便長篇大論地對孝公侃侃而談，只聽得孝公猛打瞌睡，但孝公仍很有耐心、很有禮貌地聽完商鞅的議論。等到商鞅離去后，孝公立刻召見景監，責備他說：“你推薦的這個人是什么人才啊!一副書呆子的模樣，根本不能用。”景監回去責備商鞅，商鞅笑著說：“我以帝道和君王作議論，想必他無法接受，請再幫我約見一次吧!”
五日后，孝公再召見商鞅，這一次孝公雖不再打瞌睡，但仍覺得商鞅的議論沒有太大用處。于是景監再度埋怨商鞅。商鞅說：“我以王道向君王建議，我想君王大概也做不到吧，請幫我再約見一次吧!”
第三次的會談，秦孝公聽得津津有味，但卻沒有表示錄用商鞅，只是事后對景監說：“你這位客人，的確值得一談。”景監回來，把孝公的意思告訴商鞅，商鞅說：“我和君王談論霸者之道，想必很合他的口味，請再為我約見，我將詳細地向他報告我的計劃。”
第四度召見時，孝公幾乎被商鞅的計劃迷住了，《史記》上記載：“孝公與語，不自知膝之前于席也，語數日不厭。”連景監都大吃一驚，向商鞅問道：“你到底和君王談什么計劃，讓君王如此著迷?”
商鞅解釋道：“開始的時候，我引用夏、商、周三代的實例及制度，說明帝王之道實行的方法。但君王認為那是太古時代的東西了，不但不切實際，而且效果太慢。作為賢能的君王，必須立刻將他的政策效益帶給國家和人民，并且要活著看到自己的成功，怎么可以畫個大餅，告訴人民要等十百年后，才能成其帝王之道呢?因此，我便向君王建議富國強兵的計劃，君王表示非常同意，但這種方法，在道德層次上，自然沒辦法和夏、商、周的制度相比了。
一般論者常以“帝王之道”為理想的體制，而將“霸王之道”稱之為“現實主義”，其實這種論點頗值得商榷。任何思想制度必須是那個時代所需要的，能夠改變時代及環境不合理現象的，才可稱為“理想”。以秦國的組織和當時的處境，要實施推行商、周早年的封建部落體系，其實才是食古不化的荒謬想法。抽象地要求君王以愛民之道，而提不出具體治理辦法的，也只是迂腐的烏托邦而已。敢于針對現實環境的不合理情況，不怕任何困難及既得利益者的反對，完全依理論可行為條件，努力進行革新，以達成團體的目標，才算得上真正的理想制度。
秦孝公：鞠躬盡瘁為改革
商鞅是位心思細膩的策略家，起初他似乎認為，急于革新的秦孝公或許僅是位輕忽、急躁、喜歡不同口味的年輕花花公子而已;又或者只是個好高騖遠、不切實際的理想家。因此在第一次見面時，他盡向秦孝公議論些滿口仁義，卻不切實際的古代帝王之道。想不到這位年輕君王卻很懂得對賓客的尊重，即使猛想大瞌睡，仍很有耐心地聽商鞅口沫橫飛。光憑這般寬容心幾忍耐力，秦孝公已是史上難得一見的好領袖。
接著，孝公又連續三次接見這位自己不很滿意的外籍策士，一方面固然需才孔急，另一方面更可看出他難得的氣度、胸襟及思慮，秦國變法能夠順利成功，絕非偶然。
聽到商鞅富國強兵之策，秦孝公立刻判斷出這正是自己所需要的。“不自知膝之前于席也，語數日不厭”，充分顯示這位年輕君王純真的一面，這種童稚般的熱情，正是優秀領導人物最富魅力的地方。一代謀士商鞅會不計身家的安危，完全投入充滿挫折及困難的變法工作，秦孝公義無返顧的支持，便是最讓他感動的因素之一。
秦孝公在位廿四年去世，死時正值四十五歲的盛年，可能和他過分勞累于改革工作有關。商鞅是位外籍政客，本身在秦國沒有一點根基，真正能推動變法，迫使那些部落領袖及權臣服從及遵守的，并非商鞅，而是身為最高領導者的秦孝公。
空降兵的掌權，必然引起本土當權派的阻撓，所以秦孝公必須付出全力，承擔一切改革運動成敗的責任，并且要接受所有因革新引發的阻力幾挫折。商鞅變法層面既深且廣，受影響而感到不便或反對的人應不在少數，加以商鞅個性嚴刻果斷，冷酷無情，為了變法能徹底成功，秦孝公還必須承攬因商鞅的個性所惹出來的不近人情的大小麻煩。對這位年輕君主而言，的確是件難以忍受的苦差事。
商鞅變法分兩個階段，從變法到完成，前后近廿年，第二階段的變法運動尤其驚人，牽涉到現有政治制度及權力運作體系的改變。我們可以想象，面對舊勢力接受新制度方面的工作量，可能都會把他累得半死。
經營視角的剖析
業務型的公司機動性大，善于適應外界變化，因此只要基礎穩固了，發展潛力便非常大，公司的成長也大多十分快速。只是這種公司的成員多精于行動，疏于思考，因此整合的力量較弱，缺乏將大家力量集結起來的制度，能否發揮組織實力，端賴當時領導者的個人魅力。這樣下去，不但經營者備感辛苦，而且也經常會演出人亡政息的現象。一代霸主秦穆公去世以后，秦公司立刻陷入停滯成長的危機，主要的原因便在缺乏能夠使力量自動集結和運行的制度。
人人談制度，處處沒制度
“這個公司缺乏制度”，是我們經常聽到的批評，好象制度是解決一切問題的萬靈丹。于是乎每個經營者、每個企管專家都把建立制度視為第一要務：每天鉆研如何重新規劃人事組織表、作業流程表、管理規章和辦法;每天也有不少會議，是專為研究如何建立制度而開的;報紙及雜志上更充斥著探討組織及制度的專論。幾乎大家都朝這個方面努力著，但為什么很多公司還是缺乏制度呢?
建立制度確是非常困難的工作，能夠稱得上成功的，一百件中難得一件。白紙寫黑字的本領人人都有，但真能發揮原定功能的就沒有那么簡單了;尤具諷刺的是，在絕大多數的情況下，不改制度還好，改了以后更亂，崩潰得更快。于是很多人認為這是制度不好，再起用一批新人來建立另一制度吧。因此天天都有人在擬訂新的制度，拋棄舊的制度。
其實，當我們抱怨缺乏制度的時候，大多是已出現嚴重的工作負擔或利益分配不公平的現象。也就是說有很多既得利益者的特權，已明顯影響國家公權力或公司作業的運行，因此必須以新的方法，也就是采用建立新制度的方式，來使一切合理化，以提升效率。
既得利益者的抗拒
但最大的困難便在這里，既得利益的特權階級在社會上或公司中，大多擁有相當的權勢，他們的周遭更有不少的附從者。建立制度既是針對他們開刀，又是在剝奪他們賴以享福的特權，自然非拼死加以反抗或阻撓不可了。制度的建立難以獲得成功，主要在于制度的建立者，無法有效應付既得利益者的反擊。
由于時代的需要或輿論的力量，既得利益者往往不采取明顯而公然的敵對，他們大多會保持較消極的反抗，或陽奉陰違的阻撓。我國歷代重要變法的嚴重失敗，得不到保守階層支持常是最主要的原因。
因此，一個新制度的建立能否成功，最主要端視最高權利者——也就是老板——的決心，往往是外聘的新人。這些新人即使才華再高，也很難有力量吸引或強迫權利層的合作，真正擁有力量負起全部責任的，只有老板一人而已。商鞅變法能獲得完全的成功，秦孝公的貢獻絕對不亞于負責策劃及執行的商鞅本人。
但是像秦孝公這種認真負責，又能完全信任部屬的老板，實在難得。北宋時的神宗，也算得上中國歷史上難得的“用功”皇帝，但韌性上仍遠不如秦孝公，終于導致王安石變法的失敗。因此，除非有迫在眉睫的危機，建立新制度時，最好避免立刻來這種翻天覆地的大改革，寧可采取漸進的方式，讓可能的阻撓將到最低的程度。
國家立憲可供企業借鑒
譬如很多國家在進行民主制度的建立時，都采用立憲的方式。憲法的建立方式，大致可分為兩大類：一是英國式的，一是法國式的。英國的憲法是不成文法，只要國會立的法律和基本大法沒有兩樣，后法修正前法，修憲并不需要有特別的手續，看起來好象對憲法的保障很少，而且到目前為止仍然采取國王制。
但英國仍然被公認是民主憲政精神最穩定的國家。他們在建立新制度時，都是采取局部漸進式，每次只針對時代最需要的部分更改，例如約翰王時的《大憲章》，查理二世時的《權利法案》，一八三二年的《大改革法案》都被認為是重要的憲法修正案。
相反地，法國的立憲精神是采用“完美主義”的方式，尋求最完整最合理也最合乎時代要求的憲法;他們修改憲法時，也都采用整個換新的方式。因此他們的憲法生命都很短，從第一共和、第二共和、第三共和、第四共和到第五共和，每一部憲法在立法技術及精神上都很完美，但真正發揮的效果都不大。第五共和以前，法國的憲政也相當的不穩定，這種完美主義反而造成了制度建立的困難。
美國雖屬成文法，但他們立憲精神卻如同英國，以后法修正前法，但前法未曾修正部分仍屬有效。他們的憲法條文充滿了不合理現象，因為那都是妥協的結果，所以就整部憲法而言相當不完美，但美國憲政的穩定性也是公認記錄優異的。西德的立憲方式，則傾向法國式，講究完整及合理，其中以第一次世界大戰后建立的《威瑪憲法》，曾被認為是憲法中的典范，但卻也是憲法史上最缺乏實際功效的憲法，也是執行上最失敗的一部憲法。
政治學者認為，英、美兩國的憲法，有如修改舊衣服，每次只修改必需的部分，如此縫縫補補的，看起來很不美觀，但穿起來卻很合身而舒服。法、德的憲法，是不合身便重新做的一件，雖然新穎美觀，但穿起來總覺得不對勁。其間的差異及奧妙，實在值得有心建立制度者審慎三思。(本文摘編自《秦公司興亡史——以經營觀點剖析帝國七百年盛衰》)(-最權威最專業的鞋業資訊中心，)
