【-鞋世界導刊】上海萬源路上的H品牌公司里，專門騰出了一個100平方米的房間做產品展示，里面陳列著公司1000多種系列商品。從奶瓶的材質，到嬰兒用指甲鉗的設計以及各種嬰童服裝的款式，H品牌副總經理王海泉如數家珍。

　　H品牌是國內嬰童服裝用品行業一個排名靠前的品牌，來自臺灣，如今已經在大陸擁有20處辦事機構以及近200家門店。雖然規模不是很大，但這只“小麻雀”卻擁有完整的“五臟”，從原料的采購加工到商品的行銷，供應鏈的冗長環節一個不落。

　　但行業的特殊性也給H品牌帶來了很多管理難題，“我們在嬰童服裝用品行業經營的產品包含服裝及日常用品，管理上有其獨特性”，王海泉表示。在分銷環節，嬰童服裝按品牌、季節、顏色、尺碼、材質、系列及款式實行多維度管理，并且各維度實行分組管理，例如顏色組中的黃色就包含中黃、暗黃、鵝黃、淺黃、芒果黃等10多種;尺碼組也有童裝、內衣、棉品、配飾、成人服等，每個維度都有幾十種到上百種檔案資料。

　　嬰童用品品種及品項繁多，單價低但銷售筆數多，對系統效能有較高要求。同時洗漱用品有保質期要求，需要在保質期前進行提醒，以便分支機構及門店提前進行促銷清倉。另外，在生產環節，因生產流程復雜，涉及工序繁多，每款的加工過程也不盡相同，這些都增加了企業管理的難度。

　　這家目前已確定明年9月回臺灣上市的企業，突破了不少行業瓶頸，比如“零庫存”，“五日看財報”等。這不僅讓H品牌在供應鏈的掌控上做到了精細化，也加強了企業上下游的協同，從一定程度上降低了經銷商和供應商的經營風險。

　　指導生產

　　上海H品牌貿易有限公司咨詢部副經理李強最近一直忙個不停。7月18日，2012年春夏服裝的訂貨會在上海召開，數百家代理商、經銷商來到訂貨會現場訂貨。李強所在的部門負責匯總代理商、的下單，并根據采購量進行篩選，將最終的采購清單報到自己的工廠或者上游供應商處。

　　每年，類似的訂貨會公司要舉辦兩次。在訂貨會前，公司的設計部需要設計出新品及“打樣”，并將可供采購的商品列成產品目錄供代理商、經銷商選擇。服裝及用品只有達到起訂量才投入生產或采購，達標樣品自動轉換成正式商品，達標的訂貨會訂單轉成正式訂單。

　　在王海泉看來，公司一年兩次訂貨會是降低庫存壓力的重要手段。代理商、經銷商在訂貨前，要對之前一年的銷售數據進行分析，并對來年的銷售業績作出預判。這是公司實現“零庫存”計劃的第一步，即訂單的準確，確保每張訂單都是消費者的有效需求。

　　其實在這個行業，每家上規模的企業都會有類似的訂貨會。但其他品牌大多在訂貨會之前，就已經確定的下季度供應到各個區域的商品種類及數量，訂貨會的數據更多是作為公司決策的參考。這種訂貨方式可能會導致大量的無效庫存，實際上是將品牌的風險轉移到了代理商、經銷商身上。

　　“比方說同一款式和顏色的童裝，代理商、經銷商反饋的數據就顯示，在我國北方區域的貨品尺碼一般偏大，而南方區域的尺碼相對偏小，這些數據是不可能靠總部決策就能夠分配的”，王海泉說。

　　為了最大程度地減少無效庫存，H品牌每次的訂貨會，除了邀請代理商、經銷商參加外，也規定公司的各個區域主管必須參加。H品牌的銷售環節有兩個渠道：一是在各個百貨商場自營的專柜，基本每個商品在銷城市都有自己的區域主管。另一個就是大大小小的代理商、經銷商。H品牌將自己在每個區域的直營業務也當做一個獨立的團隊看待，與代理商、經銷商一樣需要搜集市場訊息，并提前半年訂貨。

　　讓“無效庫存”變成“有效庫存”

　　新媽媽小張某天到百聯又一城的H品牌柜臺購物，指定要一款嬰童服裝，這款服裝之前在這家門店銷售過，但目前該尺碼的已經售罄。這時候，該門店的營業員就會通過終端POS機將這條購買信息上傳到后臺，由負責該門店的督導通過ERP系統查詢附近幾個H品牌門店的庫存信息，并在附近的楊浦寶大祥門店找到了顧客指定款式的嬰童服裝，并通過同城物流送到小張手中。

　　類似的場景幾乎在每一家H品牌的門店都出現過。這種小范圍的貨物調轉，一般是由H品牌的門店督導負責，門店督導的權限范圍內，能看到自己負責的10個門店的庫存信息，并在自己的權限范圍內進行貨物調轉。

　　但服裝行業的不確定性在于，即使之前做過很詳盡的數據分析和預測，難免還是會出現某款產品在某個區域賣得很好，而在另外一個區域滯銷的情況。在H品牌的管理架構中，還分有一、五、七、九部，分別負責上海、浙江、江蘇等市場。部上一級還有處，分別負責華東或西南等大區。

　　因此，一旦出現某款商品在上海賣得特別好，但在浙江還有很大庫存的情況。該公司的處級負責人就會負責協調相關的貨品調轉，在權衡成本和效益后，交由常年合作的物流公司進行貨品的調轉。為了確保調轉貨品的及時性，H品牌與物流公司的合同里規定了“T+3”的內容，即在三日內將貨品發到。

　　為了減少貨品在調轉過程中的流程，H品牌還在進行一場扁平化的管理架構調整。李強告訴記者：“在他的資訊部上面，原本還有科一級管理，在處和部之間，但在公司最近的管理架構調整中，這一級全部被取消，部直接對處負責。”

　　H品牌的上游有臺凌、東凌以及其他外部供應商，臺凌作為H品牌的主要供應商，東凌作為進口商品的供應商，與H品牌關聯的外部供應商只負責包裝物的供應。為適應嬰童服裝用品行業快速響應特點，上海臺凌主要負責產品的生產，H品牌主要負責產品的營銷，在管理運作上是一套人馬，分別負責兩個公司的業務。在營銷模式上，按照“總部+辦事處+直營專柜”的分銷零售渠道管理模式。

　　五日看報表

　　在大陸深耕多年之后，H品牌目前已確定回臺上市的計劃，公司的財務透明和流程簡潔的要求也隨之而來。H品牌董事長在考察一些日化上市公司的管理流程后，提出了“五日看報表”的目標。

　　在上海徐匯區港匯廣場內的H品牌專賣店里，記者看到，這家門店的收款機已經安裝了3G無線上網卡，可以將每一筆銷售單據實時傳遞給總部，實現最快速的報表匯總。

　　分布全國的200多家門店，每日通過POS系統下載屬于本門店的最新商品及價格信息、商品入庫通知單、促銷活動及公司的通知公告，在POS上完成掃描入庫、掃描售貨及掃描盤點，每日營業結束進行日結并上傳零售日報及庫存信息。而在第二天的上午10點，坐在H品牌上海總部辦公室里的王海泉，就能看到多數門店之前一天的銷售及庫存情況了。

　　“以前公司年終盤點時，總是會發現少了很多貨。最后公司花了很多精力去查，發現是供應鏈流程中的準確率不夠所致，如本應入庫備案的貨品，直接被調轉到了其他區域”，李強表示。對于H品牌而言，之前供應鏈環節出現的貨品差錯，包括串色串貨現象，都可能導致無謂的庫存壓力。

　　而如今通過減少人工環節，通過嚴格的審核流程，減少差錯率。系統中的復審功能進行嚴格的出貨控制，通過系統中的嚴格入庫控制保證入庫的準確。特殊時期也可做到早備貨早安排，庫存和物流都沒有什么壓力。

　　H品牌接下來還準備做的一件事情，就是將H品牌的信息化系統，與上游的供應商和下游的經銷商進行對接，將采購和分銷納入到公司的一個體系中，進一步執行公司的“零庫存”計劃。（來源：鞋世界導刊，作者：宋文明）