【-鞋世界導刊】蘋果公司(Apple)不常失敗，可一旦它失敗，在公司總部的循環(huán)圈 (1 Infinite Loop)的場面就不太好看了。2008年夏天，蘋果公司發(fā)布了首款3G版iPhone，還首次推出了電子郵件系統(tǒng)MobileMe，該系統(tǒng)號稱提供無縫同步功能，企業(yè)用戶之所以喜歡黑莓，就是因為這個功能。但MobileMe是敗筆，用戶投訴郵件丟失、同步功能時斷時續(xù)，評論家對iPhone贊不絕口，但對MobileMe服務卻大肆拍磚。

　　史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)不能容忍敗筆。發(fā)布活動沒多久，他就召集MobileMe的團隊，讓他們到蘋果園區(qū)的4號樓大禮堂集合，那是公司用來向記者宣布產(chǎn)品發(fā)布消息的場所。喬布斯走了進來，穿著其標志性的黑色仿毛高領衫和藍色牛仔褲，雙手交叉，問了一個簡單的問題：“能告訴我MobileMe是用來干什么的嗎?”在得到滿意的答復后，他繼續(xù)說：“那為什么它就他媽的干不了呢?”

　　在接下來的半小時，喬布斯訓斥了團隊，他說：“你們玷污了蘋果的聲譽，你們讓彼此失望，所以應該互相討厭。”他還當場點了一位管理這個團隊的高管的名字。公開蒙羞尤其令喬布斯憤怒，《華爾街日報》(Wall Street Journal)的知名電子消費品專欄作家沃特·莫斯伯格(Walt Mossberg)曾經(jīng)毫不客氣地貶低MobileMe。喬布斯說：“莫斯伯格原來是我們的朋友，如今不再說我們的好了。”

　　喬布斯對MobileMe的處理方式，使我們難得地瞥見蘋果公司究竟是怎樣運營的。對大批崇拜者來說，蘋果就是高技術夢工廠，一個謎一樣的地方，生產(chǎn)他們總也買不夠的好東西。這樣形容沒錯，但蘋果也是一個殘酷和不講寬恕的地方，執(zhí)行問責一絲不茍，決策迅速，命令由上而下準確傳達。(在喬布斯訓斥完后，MobileMe大部分成員被開除，留下來的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務。

　　蘋果無情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的謎題的一部分：蘋果是怎么做到的?一個擁有5萬多名員工、年營業(yè)收入逼近1000億美元的公司如何能實現(xiàn) 60%的年增長?它如何能一個接一個地推出熱賣產(chǎn)品?蘋果不愿回答這些問題。今年1月，華爾街一位分析師問蘋果低調的首席運營官蒂姆·庫克(Tim Cook)，蘋果公司的長期規(guī)劃有多遠?庫克巧妙地拒絕回答：“嗯，這是蘋果魔法的一部分，我不想讓大家知道我們的魔法，因為我不想讓任何人抄襲我們。”

　　魔術師不愿揭示他的魔法，并不意味著我們就無法解開它。《財富》雜志花了數(shù)月時間，采訪了幾位前蘋果員工和蘋果圈內的人，力圖弄清蘋果內部的運轉機制。幾乎沒有采訪對象愿意自己的談話被記錄，對遭受報復的擔心會持續(xù)多年。不過，只要前蘋果員工開口，他們就會描繪這樣一幅有關公司的景象：經(jīng)常無視現(xiàn)代公司的運營規(guī)則，使得公司看起來更像一家新創(chuàng)企業(yè)，而不是像消費電子巨頭。

　　在解釋蘋果的經(jīng)營之道時，無論是蘋果持續(xù)的新創(chuàng)企業(yè)運營方式，還是史蒂夫·喬布斯的絕對意志帶來的后果，都不為大多數(shù)人熟知。每次與知曉蘋果內幕的人士交談，哪怕剛開始并沒有提及喬布斯，最終都會歸結到他身上。蘋果有一個獨創(chuàng)的程序，那就是培養(yǎng)某人不管他是主管、主管的主管，還是普遍員工代表喬布斯的資格。喬布斯是公司的獨裁者，所有關鍵決策以及很多看上去無關緊要的決策都是他做出的。這些決策包括如何設計接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。

　　但是，正如喬布斯能夠洞察公司的一切舉動那樣，他并非沒有看到，如果沒有他坐鎮(zhèn)高層，情況會迥然不同。他得過胰腺癌，后來又做了肝臟移植手術，但依舊深度介入公司業(yè)務。他親自負責回應不久前的“地點門”，比如同意好幾家新聞機構采訪，回應對蘋果跟蹤iPhone用戶位置的指責。在更具戰(zhàn)略性的層面，近來他特別關注將其經(jīng)營方式制度化。他的使命是：將最讓人聯(lián)想起喬布斯的那些特質、關注細節(jié)、隱秘不斷反饋融入能確保蘋果未來長久卓越的流程。

　　喬布斯的地位如此崇高，以至于被人比作耶穌基督。這方面首推阿蘭·多伊奇曼(Alan Deutschman)耗時11年的揭密之作：《喬布斯再臨》(The Second Coming of Steve Jobs，書名套用了基督教“基督再臨人間”的說法——譯注)。二者在形式上也別無二致，喬布斯這樣的牧羊人通常用寓言來教導他的蘋果羊群。其中有一節(jié)課，可以稱作“看門人與副總裁之間的不同”。每次有高管升任副總，他都要做這樣的訓誡。喬布斯假想，他的辦公室垃圾未能按時清理怎么辦，他去問保潔員，得到的借口是辦公室的鎖換了，沒有鑰匙。對于一個靠清空垃圾筒為生的人，這樣的借口可以接受。保潔員可以找理由解釋事情為什么沒辦好，高管不行。喬布斯反復對即將上任的高管說：“當你是保潔員，可以找理由。當你坐到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了。你做到了副總裁，就沒有商量的余地了。”(除零售店外，蘋果擁有2.5萬員工，其中副總裁70位。)

　　通過主持一系列周會，喬布斯灌輸一種責任文化。這些周會為整個公司的運營定下了節(jié)拍。周一，他與高層管理團隊開會，討論業(yè)績、戰(zhàn)略以及回顧公司幾乎所有項目的進展。周三，他召開營銷和傳播會議，簡約帶來明晰。喬布斯在2008年接受《財富》雜志采訪時說：“周一，我們考察整個公司，關注開發(fā)中的每件產(chǎn)品。我提出日程表，其中80%的內容與上周完全一樣。我們每周就按照計劃走下去。蘋果沒有特別多的流程，但這是我們一成不變地去做少數(shù)事情。”

　　領導制定工作流程是一回事，團隊如實反饋流程對他們的影響完全是另一回事。前蘋果設計師安德魯·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)說：“從設計方面看，讓每位底層設計師得到高管的直接反饋是件極難的事。通常，你不是得到肯定的回復，就是被告知別再做蠢事。”

　　問責思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負責什么，永遠不會搞混。公司內部甚至對此有個術語，叫做直接責任人(directly responsible individual)，簡稱DRI。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會議進程表上，每個人都知道誰是負責人。一位前員工說：“蘋果每次務實會議都會出一份行動清單，在每一次行動的旁邊都注明DRI。”在蘋果，到處可以聽到這個常用詞，如果有人想了解某個項目的直接聯(lián)系人，就會問：“誰是那個項目的DRI?”

　　簡約也是蘋果組織結構的關鍵。簡單得難以置信，沒有其他公司愛用的虛線圖或責任矩陣圖。蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務官——掌握“損益表”對造成盈虧的費用開支負責。以下是個可用來說明蘋果做法與眾不同的極端例子：

　　絕大多數(shù)公司把損益情況看作對管理人員問責的最有力依據(jù)，而蘋果徹底顛覆了這一金科玉律，它認為損益表會讓人分心，只有首席財務官才應去考慮。結果，形成了這樣一種指揮控制結構：創(chuàng)意在高層而不是在低層分享。喬布斯經(jīng)常將蘋果與競爭對手索尼公司(Sony)比較。他說，索尼的部門太多，創(chuàng)造不出iPod。蘋果沒有這么多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時說：“起作用的并非協(xié)同效應，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團隊。”

　　對蘋果來說，這樣做的結果是，即便公司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動。一位前高管將這一方法形容為“持續(xù)的路徑校正”。這位前高管說：“如果高管團隊決定改變方向，馬上就能改。大家都以為這是一個隆重推出的戰(zhàn)略，其實不是。”比如，蘋果的管理層據(jù)說曾在某款產(chǎn)品推出前兩小時更改其定價;當公司遺漏了一個看來很明顯的創(chuàng)意——比如沒有預見到為打算給iPhone編寫程序的第三方軟件開發(fā)商開設網(wǎng)絡軟件商店的必要性，就會馬上轉向，抓住這一機遇。

　　蘋果最大的長處在于是同時聚焦于少數(shù)幾件事的能力。很難想象，一家市值達到3200億美元的企業(yè)會擁有這種新創(chuàng)企業(yè)的特質。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要。一位離職不久的前高管說：“史蒂夫反復談及‘挑出做不到的事情’的能力。”這種明顯存在嗎?也許。在像蘋果一樣大小的公司中，沒有幾家有能力這么好、這么長時間聚焦于幾項任務。別的公司也幾乎都做不到。

　　喬布斯本人是使這種獨特方式得以推行的“粘合劑”。但他的方法已經(jīng)打造出一種組織，這種組織即便在沒有他專門參與的情況下，也可以體現(xiàn)他的想法，這一點非常重要。一位前內部員工說：“假如你問公司每個人史蒂夫想要什么，你都會得到答案，雖然他們當中90%的人從未見過史蒂夫。”

　　在蘋果，有一小群人肯定與史蒂夫·喬布斯見過面。他們被稱為“領頭100人”(Top 100)。喬布斯差不多每年都要選擇少數(shù)人到一個絕對安全、保密的地點，舉行為期三天的緊張的戰(zhàn)略會議。公司要求被選定與會的員工不得將會議記錄在他們的臺歷上，談論會議更是遭到禁止，即便在公司內部談論也不行。與會者不得自己開車去會址，而是乘坐從加州庫珀蒂諾蘋果總部出發(fā)的大巴車，會議地點是像加州圣克魯斯豪華的查米內德度假和水療中心(Chaminade Resort &Spa)這樣的地方。這種地方滿足了喬布斯的兩項條件：美味食品，沒有高爾夫球場。蘋果公司甚至還在開會的房間里搜查電子竊聽器，以免被競爭對手偷聽。

　　在蘋果，沒有決策者遠離喬布斯。

　　通過聯(lián)系緊密、經(jīng)驗豐富的高管團隊，喬布斯洞察著公司的一舉一動。

　　對喬布斯來說，“領頭100人”會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發(fā)展方向告訴一個極有影響力的團隊。這個精心編排的活動，還給喬布斯提供了一個與蘋果下一代領導人分享其宏大愿景的機會。“領頭100人”會議既是在公司以外進行的戰(zhàn)略演習，也是打造公司傳統(tǒng)的行動。

　　會議一般由喬布斯唱開場白。每一段會期都經(jīng)過精心安排，就像令這位首席執(zhí)行官聲名鵲起的產(chǎn)品公開發(fā)布會一樣。對與會者來說，這是他們職業(yè)生涯的一個重要關口，要承受折磨人神經(jīng)的壓力。一位數(shù)年前親歷會議的前副總裁說：“‘領頭100人’會議對其中10個來說是一段可怕的經(jīng)歷，而對其他90人則是他們生命中少數(shù)的最美妙的幾天。”曾于1998年至2003年在蘋果任職、與蘋果高管關系密切的邁克·簡斯(Mike Janes)說：“在我參加的那次‘領頭100人’會議上，喬布斯向我們展示了iPod。除了一小撮人，大家對這東西一無所知。”

　　被選進“領頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識，這個榮譽并不一定是到了某個級別才能獲得的。在幾年前接受《財富》雜志采訪時，喬布斯提到了這一群體，但沒有提到那個秘密會議。他說：“我的工作就是和‘領頭100人’一起工作。這不是說，這些人都是副總裁。他們當中有的只是有重要貢獻的人。所以，當有了好創(chuàng)意，我的工作之一是傳播這個創(chuàng)意，讓‘領頭100人’了解它。”私下里，喬布斯把‘領頭100人’的重要性看得更大。一位蘋果前高管形容，喬布斯對這個團隊的定性是：“如果他被迫從頭再來，他一定會帶上這100個人。”

　　會議的地點雖然不能說，但參加這個會議的福分使蘋果公司出現(xiàn)了一種等級制度。與會資格絕不是永久性的。按照喬布斯的想法，與會者年年都有可能被取消資格，而被踢出這個獨家俱樂部是件可恥的事。在被選中的少數(shù)人離開后，留在總部的人就開始說閑話。一位沒有參加過會議的員工回憶說：“我們會開玩笑說，在那些人走后，我們這幫人就會來個‘墊底100人’午餐會。”另一位說：“我們本不應該知道他們去了哪兒，但我們都知道。”

　　蘋果今年35歲了，按照硅谷的標準，它已經(jīng)是一家極為成熟的公司。在蘋果，的確有一種成年人的氛圍：你在這兒看不到穿沙灘短褲和夾腳拖鞋的人們，也見不到裝飾稀奇古怪的隔斷。它的氣場與充滿歡樂的谷歌(Google)正好相反，谷歌的員工可以穿著睡衣上班，餐廳里無所不有。在蘋果，還真沒有免費的午費，不過公司會提供一定的用餐補貼，食物總體上相當不錯。

　　但是，蘋果也有意識地要變得像個新創(chuàng)企業(yè)，其中最有名的做法是安排小團隊做關鍵項目。比如，只有兩名工程師撰寫將Safari瀏覽器用于iPad上的轉換代碼，這其實是一項大工程。在2010年的一次技術會議上接受采訪時，喬布斯描述了公司的“少投入多辦事”精神。他在提到蘋果對當時的一項熱門技術的討論時說：“蘋果并不是擁有最多資源的公司。我們成功的方法是選擇那些人騎上去就小心翼翼的馬。”這話從表面上看有點荒謬。蘋果確實有過艱難時光，出現(xiàn)過弱者心態(tài)。但今天，它在銀行有660億美元現(xiàn)金，還這么說就實在太離譜了，但蘋果仍然表現(xiàn)得像小氣的暴發(fā)戶。一位前高管說：“我們一直為資源而戰(zhàn)，史蒂夫和蒂姆一般要確定你所要求的就是你必需的。”

　　蘋果內部人士說，“資源稀缺”的概念與資金關系不大，更多的是與找到足夠人才去執(zhí)行關鍵任務有關。可一旦蘋果開始行動，它就不惜工本。它曾與倫敦交響樂團簽約，錄制最新的iMovie軟件的背景音樂。多年前，它曾派一個攝制組到夏威夷拍攝用于視頻演示的婚禮場面。后來，為了拍攝另一組鏡頭，他們又到舊金山的一個教堂組織了一次假婚禮，由蘋果員工扮演新婚夫妻和嘉賓。

　　學會在蘋果工作，要花費一段時間。恰如它自己的那句著名廣告語，蘋果在商機上確實“不同凡想”，它總是無視傳統(tǒng)觀念上的商機。一位曾在蘋果和微軟都工作過的高管這樣形容兩家公司的差異：“微軟尋找能帶來營業(yè)收入的市場，然后再決定去做什么。而蘋果正好相反：它先考慮的是做出了不起的產(chǎn)品，然后把它們賣出去，它的樣品和演示總是在制定預算之前就做出來了。”

　　蘋果把專門化視為規(guī)范，這導致蘋果員工不會接觸到本專業(yè)領域之外的職能。比如，管理蘋果在線商店的高管珍妮弗·拜利(Jennifer Bailey)無權過問網(wǎng)站上的照片，全公司的圖片都由平面藝術部負責;權力很大的蘋果零售主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson，現(xiàn)已辭職——編注)管不著本店的庫存，有供應鏈管理背景的蒂姆·庫克掌管全公司的庫存。(約翰遜要做的其他事情很多，包括選擇店址、店內服務、商店布局等。

　　喬布斯認為，這樣的專業(yè)化使得每個職位都由各專業(yè)最優(yōu)秀的人才擔任，他沒有為了管理好公司去培訓經(jīng)理人的耐心。前蘋果高管邁克·簡斯說，“史蒂夫會說，總經(jīng)理架構是垃圾，造成‘山頭主義’。”相反，上升的新星受邀旁聽高管團隊會議，旁觀決策的制定過程。這與通用電氣公司(General Electric)培訓全能高管的理念背道而馳。

　　用人如此刻板，再加上有被喬布斯當場點名的危險，似乎使在蘋果公司工作變得極度困難，但招聘公司卻稱，蘋果的流動率低得出奇。一位曾與蘋果廣泛合作招募工程師的獵頭說：“這是一個快樂的地方，因為它擁有真正的信仰者。人們之所以加盟并留在公司，是因為他們相信公司的使命，即便他們自己并不快樂。”公司的許多底層技術員工自小時候得到第一臺Mac電腦起就夢想到蘋果工作。前設計師安德魯·波洛夫斯基說：“在蘋果，你為公司創(chuàng)造產(chǎn)品，如果你是那種韌性十足的技術狂人，這里就是神奇的地方，但在這里工作確實也很難。”簡言之，這里的環(huán)境不嬌縱員工。一位前產(chǎn)品管理高管說：“蘋果的態(tài)度是：‘你有了為生產(chǎn)全世界最他媽酷的產(chǎn)品的公司工作的特權。’閉上嘴，只管干活，只有這樣才能留下來。”

　　多年來，喬布斯一直對蘋果的人力資源部不甚重視。可是三年前，就在他即將休第二次病假之前，他聘請了耶魯大學管理學院院長喬爾·波多爾尼(Joel Podolny)領導一個叫做“蘋果大學”(Apple University)的機構。波多爾尼加盟蘋果后，竟然從公眾視線中消失了，甚至沒人知道他在兩年前被任命為人力資源副總裁。

　　后來表明，波爾多尼一直在忙著做一個項目，直接涉及喬布斯之后蘋果怎樣生存的敏感課題。在喬布斯指示下，波爾多尼雇用了一支由商業(yè)教授組成的團隊，其中包括哈佛的資深教授、安迪·格魯夫(Andy Grove)傳記的作者理查德·泰德洛(Richard Tedlow)。這幫大學者正在撰寫系列內部研究案例，內容是關于蘋果近年來的重要決策的。這完全像大學商學院所做的工作，只不過蘋果的案例僅供公司自己人研究。蒂姆·庫克、羅恩·約翰遜等高管負責教授這些案例，題目涉及以中國的一家工廠為核心集中生產(chǎn)iPhone手機、開設蘋果零售店，等等。目標是讓下一級的管理層了解高管團隊的決策流程。

　　所有這一切都帶來一個疑問：喬布斯是否對蘋果做了充分準備，去迎接不再有他的日子?這是個無法回答的問題。據(jù)一位認識喬布斯的人說，他承認他擁有獨裁的權力，但認定能運用這一權力的絕不只有他一個人。他曾對這個人說：“單細胞生物沒意思，蘋果是一個復雜的多細胞生物。”

　　認為蘋果在喬布斯走后就無法生存的人很多，他們會說，喬布斯的這種說法是一廂情愿，蘋果也許是個多細胞生物，但它的生命源泉是喬布斯。目前，一切說法都未得到驗證。喬布斯本人認為，他已經(jīng)把蘋果帶上了沒有他也可以生存的道路。他已經(jīng)創(chuàng)造了一種融合了他的管理方式的文化，盡管融合的過程不是特別令人愉悅，他甚至正努力將他的經(jīng)驗匯集、編纂和保存，以便未來的蘋果領導人可以借鑒或了解。一個救世主可能做的一切，他都會去做。（來源：鞋世界導刊，作者：穆淑）