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      通過變革尋求新的核心競爭力，IT成為五礦集團推動變革的突破口

    在《財富》雜志公布的2007世界最大500家企業(yè)中，五礦集團以169億美元營業(yè)收入，排名第435位。首次跨進世界500強的門檻之后，五礦集團將新目標定在了：用五年時間再造一個五礦集團。

    這并非是遙不可及的假想，最近幾年中，五礦每年的增速都達到兩位數(shù)，并且逐漸完成由貿(mào)易型向生產(chǎn)型、資源型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但是，若想實現(xiàn)五年再造一個五礦的目標，企業(yè)內(nèi)部必然要進行全面的變革。

     IT往往是推動變革的突破口。過去五年中，五礦的IT策略堅持小步快跑，信息系統(tǒng)都是量身定制，因此避開了很多變革的鋒芒。但在新的形勢下，變革必須要順應(yīng)公司的發(fā)展，力度自然也不同以往。

    向新目標邁進的第一步就是上馬V5工程——五礦用18個月時間完成規(guī)模龐大的信息系統(tǒng)建設(shè)，以“一套系統(tǒng)、一套流程”覆蓋旗下幾十家企業(yè)。V5工程是名副其實的“一把手工程”，上到集團總裁周中樞，下到部門負責人和子公司總經(jīng)理，一把手必須親自參與。這個過程被他們稱做既興奮而又痛苦之旅。

     針對如何確保V5工程順利實施，如何防范風險，以及應(yīng)用的效果等問題，記者對五礦集團CIO和子公司負責人進行了采訪。

     《經(jīng)理人》：在V5工程上馬之前，采取了哪些措施防范可能出現(xiàn)的風險？

      張秋波：五礦集團信息中心總經(jīng)理

    我們在前期策劃中考慮得非常全面，包括風險的規(guī)避、風險的克服以及措施、資金的準備，甚至是價值觀方面都做了充分的策劃，讓五礦整體的文化和關(guān)注重心都集中在V5上。連食堂的師傅都很清楚V5工程非常重要，是公司當前頭等大事。

    我們還走訪了20多家企業(yè)，多數(shù)是成功實施的企業(yè)，我們主要是學習經(jīng)驗。從中也發(fā)現(xiàn)到大型套裝軟件的優(yōu)勢，不過這種軟件的投入大，可能是過去的幾十倍，所以下決心做的時候很痛苦。但是為了滿足企業(yè)管理的需要，我們必須要放棄過去的小步快跑。

    最后是在Oracle和SAP之間選擇，但到底選誰，連德勤、IBM、畢博這些專業(yè)IT服務(wù)公司都很難斷定。我們項目組18位成員曾經(jīng)投票表決，結(jié)果是9:9，非常困惑。最終回到問題的核心，那就是我們到底需要什么？結(jié)論是變革。SAP的不靈活性恰恰成為我們選擇它的理由，不可改動將使變革的力度更強。如果想避開變革的鋒芒，選擇靈活性比較好的Oracle產(chǎn)品就很合適。

     《經(jīng)理人》：V5工程投資很大，而且調(diào)用了很多資源，那么原有的IT系統(tǒng)該怎樣取舍？

     閆曉青：五礦集團信息中心副總經(jīng)理

     V5工程前，我們采用的是小步快跑的策略，搭建了很多系統(tǒng)，包括鋼鐵公司和有色金屬公司原來的ERP系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)大概有十多個。上V5工程后，所有覆蓋到的實施單位的原系統(tǒng)都被停掉。有些SAP系統(tǒng)覆蓋不到的，我們采用了EI整合平臺，把以前的系統(tǒng)保留下來，通過這個平臺真正把五礦“一套流程、一套系統(tǒng)”的概念延伸開。

    《經(jīng)理人》：系統(tǒng)實施前和實施后，對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生了哪些影響？

      張曄：五礦礦產(chǎn)公司副總經(jīng)理

    這個問題我最喜歡回答。礦產(chǎn)公司是整個集團的試點單位，原來認為作為試點，要牽扯很多人力物力，擔心影響當年的經(jīng)營業(yè)績，但結(jié)果恰好相反，不論是經(jīng)營規(guī)模和盈利能力都有很大的提升，完全超出了預(yù)期。

      我個人感覺有三個好處。首先是加強了庫存管理，過去這些信息都是零散的，現(xiàn)在集成到一起；其次是可以根據(jù)市場需求調(diào)配資源，可以集中所有的資源應(yīng)對客戶需求，從存貨角度來講，更大地優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、抓住市場機會，使得產(chǎn)品資源能夠取得市場效益最大化；第三是庫存管理采取移動平均價，對于判斷我們存貨的跌價風險，以及跟市場價格相比，提供了一個動態(tài)和直觀的手段，這樣更加方便公司領(lǐng)導決策我們的業(yè)務(wù)節(jié)奏，比如什么時候要放大采購步伐，什么時候要壓縮庫存等。

      陳輝：五礦集團財務(wù)部副總經(jīng)理

    五礦在過去幾年間，是超常規(guī)發(fā)展，在這個增長過程中非常強調(diào)財務(wù)保障能力。通過V5工程全面更新信息化系統(tǒng)后，信息的準確性、及時性和集成性都得到提高，從而發(fā)揮財務(wù)的服務(wù)、管理、指導和監(jiān)督的功能。

     《經(jīng)理人》：整個過程中，經(jīng)歷了哪些痛苦或者印象深刻的事情？

      喻恩剛：五礦鋼鐵公司副總經(jīng)理

    我印象比較深的有兩個。第一個是五礦和IBM兩種企業(yè)文化的融合非常痛苦。主要是因為IBM在項目實施中有自己的方法論，而五礦也有結(jié)合中國實際的解決辦法，兩種企業(yè)文化碰撞時非常痛苦。但熟悉和理解彼此的做事風格后，進展就變得順利多了；第二個是整理海量的數(shù)據(jù)。鋼鐵公司是各大板塊中最晚上市的，也是數(shù)據(jù)量最大的，核對的工作量非常巨大。

      張秋波：我們常說，變革很容易革到自己的頭上。2006年是我們最玩命、最辛苦的一年，自認為業(yè)績本應(yīng)該很好，但是在集團360度打分時，IT部門被評了個三檔，以前一直是在二檔。這說明，仍有一部分人出于利益或者是觀念上的原因抵觸變革，或許今后會更加艱難。到了二期優(yōu)化的過程時，很多矛盾都會被激化出來，那才是真刀真槍硬碰的時候。(來源：《經(jīng)理人》)

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